耐心。”
“不客气。如果还需要我的协助的话，请随时告诉我，我会很乐意配合你们的工作的。”罗伯
特淡淡的笑了笑，紧ู紧ู地握了握斯ั文森的手，然后往外退去，就在要跨出门的一刹้那，安格丽ษ丝的声音传了过来，“对不起，罗伯特，我突然忘了一个很重要的问题，瞧我这记性。”
罗伯特收住了脚，回过头看着安格丽丝。
“是这样的，我们从其他渠道听说，中国区以前也生过一些销售人员违纪的事情，我们想让你补充过去5๓年以来所有这类事情的简报。”
听到เ这句话，罗伯特的背上突然涌ไ上了一层汗水，就像辣味入口，浑身的汗腺都被追开了。
罗伯特最怕的就是让过去的资料，倒不是因为ฦ他自己跟那ว些案子有什么关联，毕竟自己才来了一年多，完全可以自己้来的时间不长为由一推三四五。但关键是，袁克敏交代过，凡是这类事件，亚太区也好，总部ຖ也好，如果要了解，必须先经过他本人同意。而在现在的局面下，没法不拿出来，而拿出来以后，如果上面还要追查的话，给你顶ะ“知情不报”的罪名一点都不过分！
但怎么给，给到เ什么程度？罗伯特脑แ子里面快盘算着，此时过多的犹豫将给刚才的好印象大打折扣。“好的，但我要回去整理、核实一下，你们什么时候要？”罗伯特决定稍拖一下，向袁克敏汇报了再说。
“我们希望明天中ณ午以前就拿到。”安格丽丝的回答没有任何商量的余地。
很少呆在办公室的袁克敏把自己้关在里面一下午了。安对所有来找他的人都说，“袁总特别吩咐过，下午不见任何人。”
袁克敏眉头紧锁地看着桌面上的那份装ณ订精美的《柯士顿咨询公司关于斯泰尔斯中ณ国组织架构及销售模式的分析报告》
根据报告的建议，公司需要设立重点客户销售部。先前，公司有直销部，面对终端客户，其中也包含了现在所提到的重点客户，只不过没有区分这些客户为公司带来的价值，根据“二八法则”，即20%ื的客户贡献了公司8๖0%的收入，现在成立的重点客户部就是专门针ฤ对这2๐0%的客户的。而重点客户销售总监并不向中ณ国区总经理汇报，而是向大中ณ华区总经理汇报，明显地削弱了袁克敏的权力。理由á是公司有很多重点客户是全球的重点客户，由大中华区来协调更有效率。
变化最大的是三个区域中心。以前，区域中心实际相当于渠道销售的区域中心，下面的职能和建制非常齐全，而现在，仅保留政府公关、品牌推广、人事、财务等功能，对分公司的管理也仅仅局限在渠道销售上。同时，区域中ณ心以前的业务支持部ຖ门，如销售支持、市场支持等统统取消เ，归属各分公司。受影响最小的要算公司的最小业务单元，即各分公司，但其人事和财务功能全部取消，上交区域中心统管。简单地说，业务部门重心下移，这样能ม更有效地贴近市场，回应客户的需求，也减少了职能重复和冗员；而人事、财务等支持部门则ท重心上移，由区域中心统一协调。
与经销商打交道是袁克敏的长项ำ，他自己้本身以前就是个ฐ经销商，他太熟悉这些人和这个操作模式的各个环节和诀窍了。而突出重点客户后，他的这些优势就不明显了，道理很简单，虽然产品还是一样，但面对的客户不一样，不同客户的需求是不一样的，跟他们打交道的方แ式也不一样。看上去他并不负责重点客户，但是将来一旦这两ä支销售队伍生冲突，肯定是重点客户优先。而在过去，直销归属于渠道销售管，同样冲突的生，最多是部ຖ门内部的冲突，部ຖ门经理就可以内部协调，不会花费太大的工ื夫。而今后，这种协调会非常困难，因为重点客户销售总监并不向袁克敏汇报，而在以前，这都是他管辖范围的事情，无疑，这对袁克敏非常不利。
更让他倍感压力的是，重点客户划ฐ分出去后，斯泰尔斯ั总部对中ณ国区的业绩要求一点没降，作为一项ำ主ว要指标，“销售增长率”的要求反而提得更高。而重点客户的销售额是归属到大中华区的，
等于是从中国区切出一块蛋糕。并且，什么เ是重点客户？划ฐ定的标准如何？都由á大中华区来定。可以预见，在接下来的日子里，中ณ国区在业绩方面的挑战将是空前的。
袁克敏思忖着。很少抽烟的他，居然让安去给他买了包“中华”，一个ฐ下午，一盘烟头，一团青烟。
他想起了晚清的那段历史。袁世凯当年，一边带着大清的尚方แ宝剑去讨伐革命军，一边又暗地跟革命军谈条件，然后反过来压清政府。他深知，大清三百年的江山，一时半会儿是不容易倒的，就像要撼大树，生拉硬拽是不行的，要靠“摇”来解决，摇一会儿，停一会儿，再摇，三番五次，根就松了。果然，大清经不起几番折腾，宣统终于逊位。
袁克敏在斯泰尔斯ั中国，也算是根深叶茂，桃李天下，门徒众多。他深知，特伦斯不会正面起攻击的，特伦斯最好的办法也是“摇”，而具体的做法就是搞“非袁化”，而不是“去袁化”。“去袁”意味着另起炉灶，但风险太大，弄不好袁没去成，自己้到先出局。特伦斯ั不会这么傻的，所以，他一定要保留渠道销售这个主ว要收入来源。但是如果维持袁克敏现在的格局，大中华区的水根本泼不进中国区，因此，“非袁化”就是最好的选择，一方แ面，原有的格局不大动你的，但要花开两支，于是重点客户部ຖ就应运而生。同时，加大力度批你原有格局的弊端，稍有问题，略露软肋，就盯住不放，但又不穷打猛追，你稍歇口气，他又扑过来。
现在，虽然肖兵的事情已经成过丘之ใ水了，那是因为特伦斯放了袁克敏一马，他在等待袁克敏投桃报李和俯称臣。如果不就范，他完全有能力再掀一波起来，这次内审就是信号。
罗伯特过来汇报说，总部的审计官来索要过往类似案例的处理情况，问给还是不给。还能ม不给吗？还有其他选择吗？袁克敏感觉防不胜防，他知道有一股推动他的力量，但要想还击，就好像找不到เ点和还击的对象，根本无法下手。你能ม说人家说得不对吗？你能ม说人家冤枉你吗？证据就在那
儿！
时也，命也。袁克敏叹道。我是认赔出局呢？还是陪你们玩下去？
9
春暖花开，红杏枝头，一派热闹。而斯泰尔斯ั中国却寂静得像大雪覆盖的房屋，好像所有的工作都停了下来，大家在静静地等待某个结局的出现。每个人都像是衣衫上的灰尘，被使劲地抖了抖，然后纷纷地飘浮ด在空气中，有些尘埃落定，有些又攀府到另外的衣衫上。
关于肖兵等人的内部ຖ调查和审计报告在一个月后，就从美国总部ຖ布了出来，斯泰尔斯中国的高管们都收到เ了。在罗伯特看来，所谓的调查，哪怕是独立调查，都难免有预设的立场。比如在伊拉克，反战的人，总能ม拍到民众反对美军占领的画ฑ面，拍到抗议的人群；而主战的人，也总能ม拍到เ美军受到欢迎的场面，以及占领ๆ军和民众同乐่的画面，然后从中ณ得出抗议或是欢迎的结论。大导演费里尼曾说，我的摄影机不扯谎。事实上，摄影机是没有扯谎，而我却可以选择拍摄的对象。
在总部ຖ的调查报告中，并没有评论渠道销售的模式本身是否应该坚持，这不是此次调查所要解决的问题，这是管理层需要做的决定，而重点对渠道销售所出现的问题进行了描述。涉แ及到เ人事管理部分，在其“建议和行动计划”这个部分，调查报告写道：
“建议公司加强对渠道销售人员在商业道德方แ面的培训，以使其更加熟ງ悉公司的价值观，并随时体现在工ื作中。”
“强烈建议公司管理层对现有的商业模式进行评估，以确定这种模式是促进还是损害了公司价值观的贯彻。”
“我们注意并赞赏公司人力资源管理部门对员工ื背景调查方แ面做出的努力。建议公司扩大并加强这种调查，以使我们的员工在个ฐ人诚信方面更符合公司的要求。”
……
罗伯特一直认为，有时候“形式”大于“实质”：谁来说、怎么เ说，比说了什么更重要。这次调查的形式也是如此。罗伯特注意到，出了这两件事情，总部ຖ不满足于电话询问，或是邮ุ件询问就了事，也没有把袁克敏叫到เ总部去听取汇报，而是直接就派人过来了，度之ใ快，让人大感吃惊，这本身就说明问题。
虽然公司内部审计的程序是，只要接到报告，内审可以直接上门调查，无须事先通知业务部ຖ门负责人。但通常情况下，还是会先通知一声，打个ฐ招呼再来。这次直接就来了，一副公事公办的样子，不循私情的意味很浓。
罗伯特继续仔细搜寻着报告的字里行间对中国区高层管理者的评论。不过，读到最后也没找到เ过激的措辞。他不禁长吁了一口气：袁克敏和特伦斯ั一定达成了某种一致，否则，皮鞭不会高高举起，却轻轻地放下。
就在内审报告出台后不久，中国区组织架构变化的通知也出台了：
“原归属总部渠道销售部ຖ的直销部ຖ撤销，成立重点客户销售部ຖ，直接向大中华区总经理汇报。继续保留แ华东、华南、华北三个区域中心，下属市场、客服、人事、财务部，致力于公司与当地政府各部门良好关系的维护及公司品牌的推广，为所属各分公司人事和财务支持和协调。各大区原所辖各分公司保持不变，下设渠道销售部、销售支持部、客户服务部，向分公司经理汇报。各分公司设重点客户部ຖ，向总部重点客户销售总监汇报。”
短短的几行通知，蕴含了大量权力、岗位和工作的变化。罗伯特在盘算着这些变化对公司、对人事部和自己到底意味着什么เ。
显然，kaທ的团队要扩大。但是否仅仅将原有的直销团队改个名字，增加些人手就算完成这个变化了呢？肯定不会。原因很简单，以前的直销团队，不论大小客户都一把抓，既ຂ有大卖场、便利店，也有夫妻老婆店。销售人员唯销量论功，从来不细分市场和不同类型的客户带来的销售贡献和毛利ำ贡献，有些生意，看上去日进斗金，盘算下来，却是卖得越多，亏得越多，赔钱赚吆喝。因此，罗伯特判断ษ，这个团队的基础不会有大的变化，继续充实些人手是肯定的，但其中高层的管理者一定会换。一想起前些天，直销部高级经理爱德华·高四处放风说，“我们的好日子就要来了”，罗伯特就感觉好笑，直销的好日子是来了，但享受它的并不见得就是你爱德华·高。
公司组织变革的程序通常是先出新า架构，然后再为它长肉，也就是把人填进去。现在，架构已经有了，有些岗位取消了，同时又增加了一些新า岗位。被取消掉的岗位，上面的任职者当然也就没有了位子。最明显的就是各分公司的人事主管。以前，从区域中ณ心到各分公司的建制ๆ都很完善，麻雀虽小，五脏俱全，都有自己้的人事行政部。在新架构下，这些职能ม被统到เ区域中心了，那ว么分公司的人事部ຖ门将大幅裁员。罗伯特要做的第一件事情就是让各区域中心的人事经理全面评估新架构下的工作量和需要的人头数，确保不会因为分公司人事部的撤销而造成工ื作的脱节，其次是评估这些同事的工作能力和潜力，对那些高绩效和高潜力的员工，要尽量留住，重新า安排工作，看区域中ณ心是否有合适岗位。万不得已要“自宫”的话，也要做好经济补偿。
对公司架构的调整，罗伯特并不反对，反而认为新架构对提升公司业绩是有好处的。他曾不止一次跟袁克敏提起过，总部、区域中心和各分公司的销售支持部ຖ门之间的架构是叠床架屋的，客户的反馈往往要经过几道程序才能上传，反过来也是这样，总部的指示也要几个ฐ层次才能ม下达到末梢。
时间和耐心被大量地消เ耗掉，而积怨却大量地堆积起来。每次袁克敏都答应要专门研究，却一直没见什么动静。
但对于自己团队的缩小，罗伯特本能感到เ遗憾，毕竟好几个分公司的人事团队是自己้一手建立起来的，其中也不乏优秀的员工。而且，他并不认为在分公司层面的人事工作仅仅履行操作职能，他们对于优秀人才的现和跟踪、基层员工ื的意见反馈和推动总部的人才开计划能起很大的作用。统到เ区域中心去以后，这些职能ม会被弱化和打折扣，而且，区域中心人事能否顾得过来所有的分公司，也是个问题。
看着分公司的人事部ຖ被削弱，收归区域中ณ心管，不禁让罗伯特联想：大中ณ华区是否会把中国区的人事部也收上去呢？本着扁平化这个逻辑，不排除有这个ฐ可能ม。如果大中ณ华区真要这么做的话，也不是不可以的。如果真那样了，罗伯特的位子都可能不在了，遑论继续挥作用。至于袁克敏的去留，应该不会影响罗伯特。虽然自己是他招进来的，但公司毕竟不是帮会，我是为ฦ公司打工，而非为ฦ某个人。虽然对于业务部ຖ门来说，一朝天子一朝臣，一来来一拨，一走走一窝的情况并不少见，但人事部ຖ要尽量避免掺合到那ว里面去。罗伯特一直认为，个ฐ人的人望来自两ä个ฐ方แ面，一是自己้的专业能力，二是自己的人格魅力。对这两点，他都很有自信，所以他并不担心袁克敏的未来会对自己有什么เ影响，只怕公司把扁平化做过了头，把自己้也搭进去了。
四月的杭州ะ简直就是人间的仙境。全城一片绿意，西湖四周就不用说了，叫得出，叫不出名字的花各不相让地开着，刚刚玉兰有些苗头，樱花就迫不及待地探出了头，那ว边的海ร棠还在招招展展的时候，这边的桃花就粉墨登场了。
北山路静谧的路上，不起眼的是一排别ี墅，那ว里，正是袁克敏的“行宫”。几年前，在上海房
价疯长的前夜，他却在杭州ะ买了这套别墅，按现在的价格，已๐经不知翻了几番๘。在袁克敏看来，上海是战场，而杭州才是生活的所在。所以，每过一段时间，尤其是最近，他都会来这里调养、酝酿、长考。
昨夜刚好一场春雨，自己้院落中ณ的那ว颗柳树还挂着欲滴还留แ的雨珠，空气中ณ泛着青草的味道，在清晨的时候愈加浓郁，一杯明前的新茶，温温润润的，正是思索的良机。
他盘算着自己手中ณ的牌：渠道销售和重点客户销售在现在斯泰尔斯中国各自的贡献大概ฐ是八二开，显然离真正的重点客户销售应该占的比例还差很远，基本上，如果按照重点客户销售的原则，上面这个ฐ比率应该是倒过来的。他非常清楚，短期之内这个ฐ比率变不过来，重点客户比率虽然一定会上升，但代替不了渠道销售，至少一、两ä年之内不会。
特伦斯固然要保未来的大头，因为ฦka做大了，就是他的成功，那ว么“非袁化”的策略就奏效了，但他还不会傻到เ抛弃目前的大头的地步，所以，袁克敏的判ศ断ษ是，短期之ใ内自己้还有用
处的，只要能争取到时间，而一、两年内重点客户销售又达不到เ预期目标的话，一切还很难说，因此，眼前可以忍气吞声，但决不能ม缴械投降。
古人不是说过“敌存灭祸ຖ，敌去召过”吗？这个时候找个敌人，对我袁克敏未见得就不是个ฐ好事。因为有敌人要打，所以，我还有价值，如果这里都没敌人了，那ว我的用途就到头了。
但哪去找这个敌人呢？
没有敌人，难道不可以自己้找一个？袁克敏将杯中的茶倒掉，新า茶就是三杯的味道，再好的东
西，都经不住不断地索取。