是全面开放的。在这种开放的环境下，你们的校园招聘是怎样具体实施的？
张承光：从方式上来讲，我们是很传统的，从网上申请开始，我们会组织一些校园宣讲会，由各个部门的高级经理介绍各自部ຖ门是做什么的，人力资源部具体介绍对人有什么总括性的要求。然后，我们把选择部门的权利交给学生，而不是由á人力资源部来分配。每个用人部ຖ门的协调员会做招聘计划。比如说市场部要招一个助理品牌经理，那ว么市场部的招聘协调员就需要做招聘计划。然后，人力资源部安排相应的人员帮助当地的招聘队伍开展工作。
网上申请之后，我们会安排一些笔试，目前在中国大陆有两轮笔试，一种是认知能ม力测试不是性格测试，另一种是英语测试。笔试过后，还会有两轮面试。
张建国：在这个过程中，你们是怎样选到เ合适的人的呢？
张承光：网上申请不是简单的投简历，在他递交简历的时候，我们会根据胜任模型的要求，让他回答一些问题，并在网上设计一定的程序，由系统自动给他打分。然后，根据评分筛选出相对符合要求的人参加笔试。笔试相对来说是不带任何感qing色彩和文化倾向的，主要看他的认知能力和英文水平怎样。当然，这也是宝洁人应当具备的最基本的素质。
从面试环节开始，我们会更加紧ู密地根据宝洁的胜任模型来进行评价。比如说领导才能，我们会根据领导才能的不同等级，做出一些具体的行为描述，把能ม够细化或者具体化的东西都和应聘者的具体行为ฦ联系起来。这就是我们评价人的一把尺子，它是完全中ณ立的。当然招聘之前，我们会对面试官进行培训，让他们熟悉面试的套路和这把尺子。
我们也跟同学说，参加我们的面试要好好思考一下自己过去做过的事情，整理一下成功的经验。在介绍自己้时，一定要讲具体的行为事例。如果只给我们谈感想，可能会帮助我们理解他，但对最后的评分没有太大帮助。
张建国：这是一个非常有效的方法，对应聘人的评价都有客观中立的标准，而不是凭面试官的个ฐ人感觉。
业务经理挂帅进校园
张建国：学生之ใ所以选择宝洁，可能ม是源于对宝洁品牌的认同。另外，校园招聘人员本身的行为、素质，也代表着宝洁。你们对招聘人员的素质、技能和行为方式，有什么特殊要求呢？
张承光：我们把招聘人员分成两类，一类是领ๆ导协调人员。各个城市的校园招聘都会有一些业务经理亲自挂帅做城市招聘经理，他们的级别ี很高，有公司副总监、总监等，他们一般在宝洁公司都工作了十年、八年，甚至十几年，都是资深的经理，是宝洁系统里培养起来的优秀人才。所以，我们并不担心他们不职业化。再说，他们也往往是曾经从这个大学或这个城市毕业的人，对这个ฐ学校或城市有很深厚的感情。在招聘中，他们把同学们当成自己้的新员工，信任他们，尊重他们，跟他们保持很好的协作和沟通，这也把宝洁的价值观更多地外延到了学校。
另一类是面试考官。面试考官很大程度上决定招聘的质量，所以公司对他们会进行专业的面试技巧的培训。培训内容集中在如何有效地提问、如何根据评价标准打分，怎样观察细节，怎样平衡各种因素า等方面。除了一些面试技术上的培训之外，还会跟他们说，"你在公司怎么เ工作，怎么对人，就怎么对待同学，因为你越自然，同学们就越喜欢。"
第1้1节：真情时刻
张建国：业务经理们也都是非常愿意积极参与的吧？
张承光：对。不仅仅是他们，我们全体大中华区领导小组及历届的总裁é都非常支持校园招聘。我们上一任总裁去年还来清华参与了校园招聘，走的时候跟我说，什么เ时候需要他见校长或者做演讲，提前跟他说一声就好，他一定会来的。
赢得两个ฐ真情时刻
彭剑锋：宝洁是多品牌运作，很多人知道产品的品牌，但却不知道都是宝洁生产的。其实中ณ国日用化妆品行业百分之六、七十的名牌都是宝洁所有的。适用于不同的客户群、不同市场状况的多品牌背后，一定靠的是强大的研系统和供应链系统。
张承光：没错，大家了解的宝洁可能ม只是一个营销类公司，其实，从结构上来讲，在市场研究、研、生产、产品供应等整个供应链的各个ฐ方面我们也投入了很多的人力和财力。
我常常把招聘工作和我们的产品划等号。宝洁内部ຖ倡导"赢得两个真情时刻"：消费者在市品类繁多的商品中，如果选择了宝洁的产品，宝洁就赢得了第一个真情时刻。在消费者经过使用体验后，感觉产品确实很好而继续购买时，宝洁便赢得了第二个真情时刻。
我们在校园做招聘时，同学们看我们的眼光，跟他们在市去宝洁货架上挑选商品时是没有区别ี的。如果他们纷纷表示ิ：宝洁如果出校园招聘宣讲会的通知，他们一定会去，就是说他们会来主ว动申请宝洁的工作机会，如果宝洁公司给他们录用函的话他们会来宝洁工ื作，这就叫赢得第一个ฐ真情时刻。然后我们把他们请到เ公司来，给他们帮助、引导和展的机会。在工作中，他们如果感觉这正是他们想要的工ื作，并愿意在这个ฐ地方长期干下去，这时我们的招聘工作就赢得了第二个真情时刻。
为人才贴上企业标签
从"恋爱"到เ"结婚"的双方แ经营
张建国：很多企业的新人，尤其是应届毕业生的离职率很高，有的达到เ30%，这种状况对企业招聘毕业生造成了很大的负面影响。不知在宝洁公司，学生的适应程度和稳定性怎样？
张承光：我们和新的管理培训生签的合同是不定期的合同，他可以随时离开，也可以长期留แ下来。我们内部有一个很好的比喻：从招聘开始，企业与与员工ื双方就是在谈恋爱。员工对公司了解、观察、接触后，本着双方自愿，平等的基础上来公司工ื作，这就像结了婚。但是，结婚之后双方还需要做很多事，以确保我们可以一直维护好这个关系，一直不分开。也就是说，这种关系需要我们双方经营。
从宝洁来讲，在最初ม的招聘、面试等方面体现出来的东西，都会与他正式进公司后看到、感受到的是一致的，而不是事先给他描述很好的图画，最后却令人失望。新า人进来后，还会对他用心培养。在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，绝大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。用心地经营保证了宝洁员工的稳定性，整个ฐ行业的离职率大概在12%ื左右，我们是远远低于这个比例的。
彭剑锋：关于如何降低毕业生的流动率，宝洁提到เ两个ฐ很重要的概念很有意思，一个叫恋爱，一个ฐ叫经营。流动率高是人与岗位、人与组织之间的矛盾所造成的，矛盾解决的前提是什么？先是信息要对称。一方面组织要通过科学的测评方法了解这个人的胜任能力，另一方面组织要把充分、真实的信息展示给应聘人，让他对组织有一个客观的了解。现在有很多企业是海口承诺，只要能ม把人拽来，什么都答应。结果进入企业后所有东西都不兑现，让人大失所望。我觉得宝洁与员工就像谈恋爱一样，通过坦诚而充分的沟通与了解，明确了各自的需求，就更容易把彼此之间的期望碰到เ一起，然后就能够结婚了。因此，沟通、了解、信任是减少"ิ离婚率"很重要的一个方面。
另外，"婚姻ี"需要经营，双方都得付出努力。作为员工来讲，要不断提升自己的能力，120่
迅适应企业，并通过业绩对企业做出贡献。很多员工进入一个企业后，就觉得我只要进来了，就找到了一个稳定的饭碗，不思进取，这是不行的。作为员工，先要想到能ม为这个企业贡献什么，否则企业要你何用？然后，要考虑如何通过自己的努力，迅适应岗位要求，迅提升自己的能ม力。作为企业来讲，也要对人才进行经营。经营就是要投入，要投入就要加大对他的培训开，帮他设计未来职业的展、能力提升的通道；在员工能力达到一定的水准，或者是业绩达到一定的水平后，还要不断给他提出挑战性的机会和目标。双方处于经营状态，组织和个人才能实现同步成长和展。
由学生到企业人、职业人
张建国：宝洁选择的都是事业心比较强的优秀学生，但他们也只是具备了适应宝洁的潜能，最终从一个学生转化成企业人、职业人，为ฦ宝洁创น造价值，还要靠他的专业素养和专业技能ม。你们是怎样让他变成宝洁人，又是怎样让他掌握职业化技能ม的呢？
张承光：我们曾经讨论过一个ฐ例子，假设我们是一个孩子的父母，想让孩子成为ฦ一个ฐ优秀的钢琴家，我们要做哪些工作？比如要给他买钢琴，请老师，带他去听音乐会，让不同的专家指导，给他时间去练习并重复强化等等。实际上，培养员工ื也是很类似的。我们把人招进来之后，先要给他一个快的入职培训，让他知道公司的大致环境、运转的模式与流程。比如让他们去看看商店，知道我们的生意是怎么เ做的；参观一下工厂，知道我们的产品是怎样从原材料é转化成成品的；走访一下分销中心，看看我们是怎么เ货的；还有就是让他们知道总裁é什么样子，部门领ๆ导什么样子等等。这个阶段时间很短，大概需要一个星期就行。
更重要的是要给能让新员工ื成长的东西。先要让他在入公司的早期就感受到责任。新人进来后，我们会给他安排实际的工ื作，并从他进公司的第一天起就让他知道自己在做非常重要的工ื作，如果他做好了，整个工作会因为他而有很好的业务成果，如果他做不好，可能会直接导致所在部门的工作业绩受到影响。这样他就会感受到เ压力和责任。
第12节：培养自己人
然后，我们会要求每个ฐ员工，特别是管理人员，在写年度计划的时候，对公司要有两ä个贡献：第一，在业务方面的帮助。拿我而言，今年为ฦ企业招了多少人，招来的这些人是不是符合全球统一的质量要求等，这都是硬指标；第二，对组织的贡献。如到底培养了多少新人。培养人的成效又有两ä个方แ面：他本来不会做的事情，经过培训现在会做了，这是技能ม的提高；他本来在一段时间内可以做一件事情，现在可以做两件事情了，这是效率的提高。所以，这两个ฐ指标可以反映出我到เ底对组织有什么เ帮助。
工作中ณ，除了直线经理会和新员工进行定期的交流与反馈外，我们也鼓励新า员工找那ว些不在他那ว条汇报线上的人做导师，获得其他方面的支持和帮助。这让员工感到不仅仅是他的老板或导师，只要比他有经验的人都可以帮他。因为每个人都是这样成长过来的，所以大家也都愿意帮助新员工。
还有，我们会允许员工犯错误，因为员工需要在犯错误的过程中成长。
作为ฦ一家大型的跨国公司，宝洁的员工必须要具有职业化的素养。我们会在工作中明确地告诉员工，什么是比较合适的商业行为ฦ。比如有些信息在给别人的时候要标明是保密信息，让别人小心使用；再如在存在潜在利益冲突时，要披露谁和自己的关系很熟ງ，要回避等等。其实，职业经理人就是在工ื作与学习中慢慢形成好习惯的。
另外，企业文化就是领导者的行为，我们的高层甚至是普通员工随时随地都在行为上保持一致。因为ฦ，慢慢形成一些职业化的惯性以后，大家都会被带动起来。
张建国：这就是说，要有一个ฐ辅导系统，让员工ื更多地在工ื作中锻炼成长。
彭剑锋：其实经营人才先是经营一个责任体系。作为一个管理者，先是要承担带队伍的责任。而这种责任体系背后又有考核体系来约束。对于管理者，除了考核业务和业绩提升以外，背后更重要的还要看他培养了多少人才。
张承光：从责任来讲，其实对员工工作成果负最重要责任的还是员工本人，他自己要想学，想变，这是最关键的。
彭剑锋：责任系统第一个方面是管理者要承担责任，第二个ฐ方面是员工自我开与管理的责任。宝洁一开始就强调责任教育，自己้寻找谁可以成为自己的导师，并从人与人之间的交流过程中ณ去学习，去提高自己。也就是说，员工自己要自动自地愿意适应组织，要有经营自己้的责任感。所以，企业与个人双方都要经营，而且背后应该有一套激励约束机制ๆ来强化这种行为ฦ。
另外，实际上所谓经营人才不仅仅是一种理念和做法，更是一种组织文化、组织风格。上级对你是这样的，将来你培养下级时也会有这种习性，久而久之，就形成了这么เ一种文化氛围。同时经营人才的前提是要把人才当客户，这就要对人才进行分层、分类的管理，并差异化的人力资源产品与服务。
张承光：关于带队伍，我举个例子：如果市场总监跟他的下属-ๅ-品牌经理说，"我明天早晨要看一下你的一个ฐ项目，到时你给我汇报一下。"对此品牌经理有几种做法：因为项目的操作是由具体的团队来做的，他可以让助理品牌经理写一套完整的汇报给他，他自己研读之后第二天单独去见老板；他也可以直接打个电话给助理品牌经理说，"ิ总监要看你的东西，明天早ຉ上几点你过去汇报一下"；他还可以跟助理品牌经理说，"你把东西先写给我，我看一下，然后你先在我面前做个汇报，我给你提出一些建议，明天早ຉ上我跟你一起去见总监，你来给总监汇报。"ิ在宝洁，最后一种方法最有可能ม被采用，因为这才是真正能够拿到业务结果，或者是带好队伍的方法，我们都有这个共识。其实，不是说我们公司有个政策要求，老板要找你做汇报，你就得这么เ做，而是好的经理有这样的习惯。他们认为这是一个让他的直接下属可以在高层经理面前展示ิ的好机会，对于下属和自己是双赢的。
张建国：其实这要求经理人有一种培养人才的胸ถ怀，这是一种文化。
"培养自己人"ิ的利与弊
张建国：宝洁公司有自己独特、统一的文化体系，宝洁和其他公司的人站在一起，一看就可以看出哪是宝洁的人。
张承光：注重内部ຖ培养人才的公司，有可能容易会更多关注自身的环境，而不是将更多的精力放在对外界其它公司的了解上。
彭剑锋：所以，这也是既ຂ有利，又有弊的地方แ。在一个公司，员工ื从一开始就入了它的模子，形成了一种独特的文化气质，那么这个人对外部其他企业的适应能力相对来说，可能会弱一些。比如，在宝洁，每个人借助公司的管理平台，个人的能ม力能ม够放大，但是一离开宝洁这个系统，他的终身就业能力未必很强。反倒是那些经常变换工作的人适应力更强一些，多走几家企业，他会变成一个更加多样化的人才。所以，培养的文化强势的企业往往是企业化人才，而不一定是社会化人才。
另外，从企业内部来讲，移民文化有时候可以带来很多新的思维，新的思想，因此会更有活力。而文化同质化很强的非移民文化，虽然凝聚力很强，但是有时候活力不足，对外部环境的适应能力也相对弱一些。
张建国：其实对企业来说，个人的思维与行为方แ式如果统一的话，传递与执行指令会非常迅且彻底，管理成本就相对较低。
第13节：品牌建设
既是招聘也是品牌建设
张建国：以宝洁的经验，对于其它企业，在毕业生招聘与人才培养方面，最想与大家分享的是什么？
张承光：我们在内部经常交流，广大的同学都是我们的消费者，他有可能会有机会，有兴趣来宝洁工ื作，而我们只能招他们中的一部分，总有更多的人最后没有被选中。但是，我们看重的是他们在更长的时间里能喜欢宝洁的人、使用宝洁的产品。所以，我们希望通过应聘宝洁、和宝洁人接触后有一个积极的体验和回忆，也能做我们产品的支持者。