得华为的总裁任正非带人到微软学习时，印象最深的是微软的中期述职报告。他说看了这个东西后，就知道为什么微软能成为世界第一了。现在国内很多企业也在做述职报告，微软在这方面的具体做法是怎样的？
王华：对于普通员工我们都是及时、随时地管理，并且他自己也要主动管理自己的绩效。述职报告在微软更多地应用在更高层经理的绩效管理中。中ณ期述职报告最主要的目的就是"没有惊讶"，因为ฦ年初ม定下目标，如果整个一年上级都不过问，到เ了年底无论是自己还是上级可能ม都会因为出入太大而被吓一大跳。我们用一些方แ式和流程避免这种情况生。述职报告我们叫做业务考核或者业务节奏，是按照季度或半年定好业务节奏，在这个节点到来的时候，就要做回顾，总结目标完成的状况，分析其中的原因，进行深层的探讨。在此之前微软都是年终用铁篦子直接梳，非常耗时。而现在有了这种述职形式，经理和他的上级经常定期进行讨论，双方แ对绩效有了更多了解，那么เ过程就会更快，同时也不会令人感到เ那么残酷可怕。
第20่节：绩效考核
有了这个节奏以后，对领导者也是一个促进，因为他知道下个季度就要被考核了，自己到时一定得有一些想法和结果。于是，他就得制定切实可行的计划，一步步得出想要的结果。所以，这是一个良性循环，对微软的长期展起到了很好的作用。
彭剑锋：铁篦子可能ม更多是结果导向，而中期述职更强调绩效管理的过程。这既是员工自我检讨、自我回顾、改善行为、提高绩效的过程，同时也是一个沟通的过程。
张建国：做好研人员的考核，其中ณ还有一个非常重要的，就是研的管理体系，就是项目研过程的节点如何控制，这些事先应该要弄清楚的，否则ท，他就不知道什么时候评价什么，什么时候检查什么。
彭剑锋：因此，要做好企业研人员绩效的管理，第一，研的战略๓要非常清楚，没有战略就没有方向。国内的研经常是随机的。第二，研项目管理的水平要提高。绩效管理取决于项目的管理水平，如果没有项目计划与预算管理，没有项目流程管理，没有项ำ目节点管理，研绩效管理的工作开展就没有依据。第三，要建立员工自我管理及沟通的绩效文化。如果没有一个好的文化，绩效管理就很难推进。绩效文化强调凭能ม力、凭业绩吃饭，但是更多的还应强调沟通。我们说沟通是绩效管理的生命线，实际上它强调管理者与被管理者之间的有效关系。
绩效考核是一个渐进的过程
张建国：像微软这样的跨国企业，管理上比较成熟，都有自己的绩效管理体系；但对很多中国企业来说，尤其是一些创新型的企业，或者是以项ำ目技术为ฦ导向的企业，都很缺乏绩效管理的理念、技能ม和意识。怎样才能ม突破这个瓶颈，建立一个绩效考核的管理过程呢？
王华：我感觉这是一个慢慢推进的过程。先高层领ๆ导坚持做绩效管理的决心很重要。他们必须得真心想做，而且还得明白这不是一蹴而就的事情，下定无论遇到เ多大困难都要往前推进的决心。另外，中层经理不要试图把事情一下子做得很好，要持续不断、一步一步地做，而且要把它变成一个过程来做。初期建立的时候总是很难的，需要进行全员的普及培训、经理的专业培训，让他们逐步理解绩效管理是什么，理想状态是什么样的。然后再搭建一些最基础的系统流程，如年度考核应该怎样做，目标怎样衡量，做了以后结果会怎么เ样如薪酬回报、职业展，员工考核不好的话怎样激励或淘汰等等。这些环节都要慎重考虑，逐步完善。时间长了，形成文化，考核也自然水到เ渠成。
彭剑锋：实际上，绩效管理要跟企业的展阶段结合在一起。一般情况下，企业在创业时期还是要强调结果导向，以成败论英雄；但是企业进入到เ高成长期，就要逐步提高管理者的能ม力水平，随着员工水平越来越高，这时要逐步增加一部分过程管理。当一个企业在行业里处于领先地位，且进入了成熟展期，过程管理的成分就会更多一些，甚至会把绩效作为一个全面管理的过程来看。
另外，企业的绩效管理确实是一个渐进性的推进过程。先让大家开始有绩效管理的意识，然后用最简单的方法，让他先做起来，在做的过程中再持续不断地完善它。如果项目计划与预算做得不准确就赶快做起来，如果研人员绩效管理的意识和能ม力不够就赶紧培训，然后逐渐才能建立起指标体系。关于研人员的关键指标，我认为：一是整个ฐ项目的经济效益和非经济效益指标，这是总体上的；二是成本，就是看占用了多少资源；三是项目的时间进度，看有没有按照进度进行；四是看有没有培养人才，有没有把队伍带出来，员工有没有得到个ฐ人展。
学习微软不能照搬
张建国：中国一些企业，他们也想学习微软研人员绩效管理的方法，对此，您有什么建议？
王华：任何企业还是要看它的战略展和业务模式，业务模式决定了它用什么方แ式、什么เ流程系统来进行管理，这是很重要的，不能ม盲目照搬。比如戴尔和微软，它们的绩效管理体系有非常类似的地方，因为ฦ毕竟都是成功的跨国性大公司，但是它们的整个经营及考核模式还是差别很大的。微软追求引领ๆ整个ฐ技术领域的行业潮流，强调创น新和自主性；而戴尔强调的是通过其卓越的执行文化使其业务模式实现利润最大化。两者的差ๆ异造成的绩效管理体系的差异还是非常清晰可见的。
另外，我认为ฦ绩效管理不光是hr的事，hr可以帮助业务部ຖ门协调理顺流程，帮助他们招聘合适的人员、制定薪酬福利ำ政策、组织各种管理培训，让整个组织运转起来。但是绩效管理真正做起来，是需要企业更高层以及整个ฐ员工ื和经理都要有效参与其中的，它不是简单的操作技术，而是需要贯穿高层的想法，符合企业的展战略๓。
张建国：那ว么企业绩效成功与否，第一个关键因素是什么？
王华：第一个关键因素肯定是公司最高层的领导，他的经营策略如怎么เ架构这个企业、企业生存的优势、运用的经营模式、用人的标准、留แ人的措施ๅ等等确定后，我们再用绩效把它串起来，这样才能ม达到最好的效果。
张建国：其实老板一般对业务都比较敏感，但是如果他本人对如何建立系统化的知识管理体系再很有感觉的话那就更好了。另外，目前在绩效考核领域，平衡记分卡是大家比较关注的一种方法，那么这种方แ法是否值得在中国推广呢？
第21节：自由成就想
王华：文化的形成总是需要有一个渐进过程，我觉得国内的企业还应从一些基本功着手看待绩效管理。工具如：平衡记分卡是用来帮助经理理清管理思绪的，但它并不能替代管理本身。
彭剑锋：其实平衡记分卡是通过财务指标、客户满意度指标、内部ຖ经营管理指标以及员工成长展指标等四个ฐ方面对组织绩效进行评估的。我认为ฦ，企业创业时期或常规高展时期，需要的是偏执，而不是均衡，所以综合平衡记分卡不一定适用。当一个企业进入成熟展时期或居于行业领先地位需要的是整体均衡能力，需要内在各个要素า的协调展，这时可以考虑通过综合平衡记分卡来牵引企业展。另外，我认为ฦ，平衡记分卡比较适合对一个组织整体进行绩效管理，但很难落实到团队和个人绩效。所以不能把一些时髦的概念盲目套入企业，要依据企业的展现状一步一步做实，然后再逐渐地持续改善。绩效管理过程是一个ฐ渐进的过程，同时也是一个持续改善的过程，这对中ณ国企业是非常有价值的。
对于微软，尤其是亚洲研究院，它的使命和战略๓目标是做世界领先性技术研究，它要解决的问题是未来的问题，不光是微软的未来，还是整个信息产业的未来。而我们中国企业先要解决的是生存问题，关注如何把项目快市场化，迅出业绩。所以盲目照搬微软的考核方แ式肯定不行。
综上所述，刚才谈的有几个点是非常好的：
第一，绩效管理和战略展的方แ向要密切结合。因为绩效管理本身是以战略为基础的，它是战略落地的工ื具，没有绩效管理，战略就落不下去。而绩效管理的理念和源头一定来自于企业的高层。
第二，强调绩效管理不仅仅是人事部门的事情，绩效管理的过程是各级管理者以及所有员工都要承担的，要建立重视承诺、责任意识和沟通的绩效文化。从cນeo到各级管理者，都要承担绩效管理的责任，而且绩效管理水平的高低取决于管理的能力和管理者能力的高低。
第三，任何一个ฐ绩效管理模式都要跟企业的业务管理模式结合在一起，不同的业务管理模式决定着不同的绩效管理方式，这是一个很重要的前提。所以，在中国，企业推行研人员绩效管理，先要提高自身项目管理的水平，要有一个好的研规划ฐ、研流程以及研管理规则体系，有了这套东西，就为绩效管理了一个基础。其次，在管理规范建立的基础上，制定绩效管理衡量指标。对于这一步中国企业往往感觉很难做到，其实主ว要原因是项目管理的基础没有打好。
第四，要把绩效管理作为一个过程，建立中ณ期述职体系。现在微软从铁ກ篦子过渡到述职，就是由结果导向转向了关注绩效过程的系统管理。这样考核周期更短了，责任意识也更强了。
后记
作为ฦ国内人力资源同行们十分头痛的绩效考核问题，在微软似乎并没感受到多少压力，一切都显得自然而然，水到เ渠成。究其原因，关键是他们从基础上已๐经把各种阻碍绩效考核的因素降至最低。他们雇用了不仅专业精通，而且有抱负、有理想、有激情的优秀人才，员工们追求卓越的本性已经让他们的绩效考核成功了一半；他们将公司战略与绩效管理密切结合，确保每个ฐ员工对自己้的绩效指标都清清楚楚，这为绩效管理开了一个ฐ好头；他们注重过程管理，一切年终考核的"ิ惊讶"，都消融在日常的绩效回顾中……
不在硬件在软件，不在软件在观念。企业管理的精髓仍然在观念的更新，微软带给我们最重要的启示ิ还是改变观念，一切从战略做起！
汇聚顶尖人才
作为全球最为成功的企业之ใ一，微软始终认为"ิ优秀人才是公司的核心财富"。因此，微软不惜一切代价聘用精英人才，并坚决雇用"ิ聪明人"ิ，他们深信两句话：
"一流的人雇用一流的人，二流的人雇用三流的人。"因此，当一个队伍雇用第一个ฐ二流的人的时候，就是它走下坡路的时候。
"雇用人才应以提高组织当前的整体素质为ฦ标准。"这就要求每一个新员工ื的素质都要过整个ฐ团队的平均水平，以此来提升团队的平均素质。所以，微软公司的管理者总是希望雇用到比自己้出色的人才。如果雇用的人最终能成为自己้的上司，他们将会感到无比的自豪。
"三顾ุ茅庐"求人才
对于人才，微软从来不吝惜自己้的热诚，并以"三顾茅庐"的精神去网罗八方แ人才。目前在微软公司负责平台产品研的大师jimaທll9被邀请加盟微软的故事就一直被传为佳话。
据说当年，比尔o盖茨想请他加入微软的时候，通过朋友多次联系，但jimall9都置之不理。后来在比尔三番五次的邀请下，jim才答应来面试。结果，jim一见到比尔就直接了当地批评微软的软件是世界上最烂的。比尔o盖茨非但没介意，反而对他说，正是因为微软的软件存在各种缺陷，微软才需要你这样的人才。比尔o盖茨的虚怀若谷感动了jimaທll9，终于把他请到了微软公司。
这样的故事还有很多，尽管微软总是给人一种冰冷、高傲的感觉，但它在求才时的热情和诚挚却是很多大企业无法达到เ的。正是有了这样的氛围，微软得以把全球的精英人才都召到麾下，为巩แ固其在软件行业的霸主ว奠定了坚实的基础。
第22๐节：以才能为本
以才能为本的招聘理念
在软件行业，谁能更好的满足用户的需求，谁就占据了主动。这就要求企业需要有敏锐的市场嗅觉，不断掘新的产品，因此，迅的学习能ม力和创น新能ม力是软件企业在激烈的市场竞争中克敌制胜的关键。
于是，微软在招聘人才时，打破了以往基于职位的雇用理念，而是立足于企业长远的展，注重人才的素质和能力，为ฦ企业的未来提前储备人才。微软认为，市场需求时刻在变化，只有具备了较强的学习能力和解决问题的能力，才能在信息技术日新า月异的竞争中ณ掌握主动，做到以动制动。就像微软一位人力资源展经理所说："企业的本质决定了它需要这样一支员工队伍：它能自如地适应以满足顾客需求为己任的组织架构，而要做到这点，就要聘用最适合微软整个ฐ组织的理想人选，而不仅是考虑让他们担负的具体职位。"
"仪表板式"的才能ม彩色卡片
为了更好地招聘到เ高素质的人才，微软统一推行了一套工具--基于才能的彩色卡片。这一工具不仅帮助部门经理更好地觅到"ิ能用三十种才能完成工作的聪明人"，也便于微软更为ฦ成熟地培养员工随着业务展进行自我管理的能力。
经理们在招聘员工ื时，会事先选出五至七项"才能"来描述对每个职位的要求，并对每一项才能ม进行分级和详细定义แ，列出相应的面试问题。经理们则ท将这些标准作为选拔人才的参考。
彩卡就像"ิ能力仪表板"，清楚地反映员工现有的能力水平，这不仅能ม有效地招聘到优秀人才，而且是接班人规划ฐ和员工职业生涯设计的"指示器"。员工们可以根据自己的能力现状进行其它内容的学习和更高级别的提升，在节省管理成本的同时，使得整个ฐ人才队伍水平得到เ了优化。
为优秀人才搭建成长平台
在微软，帮助员工ื找到适合自己的岗位和成长道路是每一位管理者的责任，在"ิ人尽其才"的理念指导下，微软设计了各种各样的机制来帮助员工ื展，更为优秀员工各种有利资源。
一年一度的人才评估
微软公司十分重视人才状况的评估与分析。每年，现任席执行官史蒂夫o鲍尔默都会要求七大核心部门递交部门中表现最为突出的50到1้50่名员工的详细资料é，并装订成《人才报告》。过后即使再忙，也会抽出时间对这份报告仔细研究，并在熟悉员工ื的基本信息、能力水平及工作业绩等的基础上认真评估员工的潜力和展前景，同时每天还会邀请其中ณ的20่位共进晚餐，以便进一步了解他们的价值观、内驱力等更为深层的东西。
这种做法不仅有助于史蒂夫o鲍尔默为企业的未来挑选有潜力的人才，同时当重要职位生突然空缺时，也可以迅地寻找到替代人选，最大程度减少由于核心员工的离开所造成的损失，降低风险。
"双轨式"ิ的职业通道设计
微软为赋予员工最大的展机会，设计了"双轨式"的职业展通道，优秀技术员工可以在管理轨道上展，同样，表现突出的管理人员也可以尝试挑战自己的技术潜力。无论在哪个ฐ轨道上，微软都赋予每个人以平等的展机会，并各种资源，帮助员工ื最大限度地认识和挥自己的潜能。微软所营造的尊重知识，尊重技术的文化氛围使得资深的技术专家和中ณ高层管理人员一样拥有权威，这在很大程度上激了技术人员的积极性。这样的"双轨道"政策从制ๆ度上保证了人才展道路的多样性，有利于吸引人才和留住人才。