哪怕是按照相对狭义的标准来衡量，现有的证据都表明“决断ษ性约束”是无效的。但即使它能成功维持课堂秩序，和其他所有在家里或学校里所使用的“胡萝卜加大棒”策略๓样，这做法也不可能帮助孩子成为ฦ个ฐ有见地的有同情心的人。如同位研究者总结的那样：“通过遵循他人为自己所设计的规则，孩子们不可能学会行为端庄采取行为ฦ主义แ控制的方法去约束孩子的言行，往往会起到事与愿违的效果。”
在这么说的同时必须要立刻๑声明点，我不是在建议施教者应该停止提供任何规范或指导，让学生们不受任何框架的羁绊，完全按照自己的意愿进行学习。在第十章中ณ，我将会对为学生提供个合理的自由程度意味着什么作更多的阐释。在这里，指出这点就已经足够了：我们离担心提供的自由过多会带来风险的日子还远着呢。威廉·格莱赛指出，现在“在我们的学校里，强权老师已经成为ฦ种常态，而不是例外我们强迫学生们学些他们并不想学的东西，当他们不学的时候，我们就以低分来惩罚他们。”他还补充道，结果是“他们不再是求知者”。
第七章为什么เ行为ฦ主义在工作场所不起作用7
个4岁的孩子通常能ม够辨别ี真心表达的愉悦和虚假的表扬真诚的微笑和为达到最佳效果适时挤出的做作的微笑。他会因真诚的赞扬和微笑而感到เ温暖，这个ฐ事实让行为主ว义学家困惑，在他们的语汇中，正是本意并非用以强化的手段才最具有强化作用。另方面，表扬并不仅仅因为是真诚和发自内心的就必然有益；它对孩子来说有多重含义แ这个事实表明，表扬可能在制造依赖性方面更有效。幸好，当我们的反应是真诚的，孩子至少不会觉得我们的动机是要控制他们。
如果我们认为内在驱动力和自我指导学习是值得鼓励和推动的，那ว么光说我们应该给需要奖励的孩子以奖励是远远不够的。
阅读量急剧上升［但奖励的使用也］改变了选书的模式［简短大号字体印刷็的书成为理想的选择］。奖励似乎还改变了孩子们读书的方式，他们经常回答不出关于某本书，甚至是刚ธ看完的那本书的直截了当的问题。最终孩子们课外看的书籍数量减少。
人们普遍认为集体惩罚有失公允，可集体奖励也好不到哪儿去，而且集体奖励和人为造成短缺的奖励不只限于小学。许多公司毫不掩饰让员工互相对立，或许以取决于整个部门表现如何的奖励，在这种情形下，完全没有必要宣布谁该为上季度令人失望的结果负责，因为总能找到人承担责任，不管此人是否该担此责任。此外，这样的体制中不信任和压力盛行。在个“工资由大家的努力决定的”公司，“同事间的压力非常大，以至于工作的头两年被称为ฦ炼狱”。
在现实世界ศ，甚至在实验室里，奖励应取决于它们是否能产生持久的改变，即不再有种种诱人的玩意儿时改变仍能ม持续。对声称在采用了奖励制度后本部门员工的表现大幅度改善的主管，对吹嘘学生因读书受到เ奖励而大量阅读的教师，这是个ฐ关键的问题，我们想要知道，旦诱人的玩意儿用完之后，员工的生产力学生的读书欲望会发生什么变化。
行为主义者对人类行为ฦ的兴趣不仅仅出于观察者的兴趣——就像物理学家想控制和操纵其他自然现象样，他想控制人类行为ฦ。
本书共十二章，前六章阐明主要论点。第章简要地回顾了行为主义แ传统，通俗行为主义在我们社会的盛行，以及通俗行为ฦ主义广为ฦ人们接受的理由。第二章权衡有关奖励的内在可取性的些论点。文章首先对奖励是合乎ๆ道德及常理的要求这样的主张发起挑战，进而提出奖励实际上令人反感。
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第十章工作中的动因之源3
很明显，关于阐述评估员工，从而可以把他们像土豆那样区分开来划定等级的做法的内容还有很多。如同对评估的前两条判断样，使用它来计算工资激励员工，或以绩效评估为ฦ基础来决定升迁都是种单向的行为方式。与此相反，看看第四条原因：评估是种可以帮助员工更好工作的有用方法。这点看上去完全合理，部分是因为ฦ它为员工ื们起共同工作提供了可能性。如果我们关注的首要问题真的是改进工作，那么有效评估的方แ法的轮廓线已经浮出水面：
·它是种双向沟通，是个交换想法提出问题的机会，而不是由个人对另外个人作出系列ต的评判。比如说，在个高效的学校里，对教师的评估是为了“找到他们自己所认定的优点和缺点的原因，并且以种平等的姿态同他们起寻找解决方案”。
·它是个持续的过程而不是年或季次。
·它不涉及任何等级评定或竞争。
·最为ฦ重要的点，它与报酬的决定毫无关系。给员工ื反馈以帮助他们更好地工作有许多作者都认为传统的绩效手段其中也包括奖励的运用可以让员工们了解企业对他们的期望，同时也可以及时地反馈员工的工作表现，从而证明了绩效鼓励的合理性。如果这些是我们的真正目标，那ว我们就必须考虑如何为提供这些信息创造最为ฦ有利的环境。当人们害怕受到别人的评判，当他们不得不与其他人竞争，当其中牵涉到外在的刺激时，他们往往是最不原意接受反馈意见的。决不应该与提供或收回奖励以控制他们的行为混为ฦ谈。咨询顾问彼德·斯哥特斯这样说到：“任何种将绩效评估作为奖励基础的做法都是种灾难性的错误。”早在20世纪60่年代，赫伯特·梅尔就已๐经发出过同样的警告，他指出“让主ว管人员承担种自相矛盾的角色：既是提供建议者帮助某人提高绩效，又同时决定该员工的工资，是种愚蠢的做法。”这里还有第三个ฐ支持意见：
通过把报酬和绩效评估联系在起上级和下级之间的交流就会变成与绩效无关，却与报酬相关，而这只可能产生消เ极因素个关于取得成绩和绩效的讨论，而不考虑要通过这种评估来决定员工的奖与罚，则更有可能使这种沟通变得真诚而开放。
这些论述并不是简单的认定上级在评估过程中不能ม谈钱，其要点是给予反馈进步评价制定计划这系列ต的活动应该同薪水的决定完全分离开。要想让这些方法发挥作用，我们就不应该让奖励和惩罚在人们眼前来回摆动。事实是，不管我们多么精心地组织也不论这评估多么富有建设性，如果以应该支付员工多少工资作为这评估活动的结果为基础，那ว么它都会成为ฦ种反作用力。
第三步：为真正的动因创造条件
普林斯顿大学的经济学家阿兰··布林德最近编著了本名为向效率支付工资：依据的探究的论文集，他对有关的成果进行了如下总结：“改变对待员工ื的方式比改变员工的工ื资更能促进生产率。”这是个非常有意义的结论，因为ฦ善待员工能够调动员工ื的积极性，这种内在动因会进步带来效率。如果我们的工作场所里缺乏动因和效率，这很有可能ม同我们对待员工的方式有关。
如果让员工ื描述他们所需要的条件，或者让善于思考的有经验的管理者描述他们所想要创造的氛围，我们会得到เ许多不同的建议。但是这些观点会有个很大的交集，人们对管理者应该做什么เ有着这样的些共识：
看：别让员工ื处于监视之ใ下；找到需要解决的问题并帮助人们解决它们。
听：认真而带着敬意地去聆听员工所关心的问题，并试图从他们的角度来设想各种情况。
说：提供足够的信息反馈。人们需要有机会知道自己哪些方面做得比较好，了解还需要提高些什么，并共同讨论如何改变现状。
第十章工作中ณ的动因之ใ源4
想：如果某个ฐ企业现在的管理风格就包含了使用外部刺激控制ๆ人们的行为ฦ或者简单地督促员工工ื作努力并充满积极性这有时是通过聘请"ิ动因鼓吹者"给员工们做讲座来实现的。它能带来的最佳效果无非是让员工们暂时地恢复精神，这就和刚吃完炸面包圈的效果类似。当那点糖分带来的热量发挥殆尽之后，就没有什么เ有价值的东西能够保留下来了。，那ว么就有必要仔细考虑下这些方法的长期效果。与此同时，探究下这些方法从何而来也很有必要。倾向于在同别ี人的关系中使用强权或被自己的上级所控制ๆ，会给我们带来些值得思考的问题。
总而言之，个致力于让人们能ม够也愿意全力以赴的管理者必须要具备三个基本的要素。这些要素可以被简称为“动因3”——即：明确工作关系的协作性任务的内容和人们在做什么和怎么做上有着多大的选择性。本章接下来的部分将具体讨论这三个问题；在接下来的几章中，我将阐释这模式在考虑学校和家庭里的问题时也同样是种有效的方法。
协作
迄今为ฦ止，关于团队协作的著述已经够多了，也许我已没有必要再详细阐述帮助员工们协同工作的重要性。在大多数的工ื作，尤其是那些比较复杂并具备定综合性的任务上，人们在个运行良好的团队中工作能比自己单打独斗发挥更大的作用，也更有可能ม为自己的工作感到激动。这两种效果源自于两个方แ面，是协作所带来的才能和资源的交换，二是社会性支持所带来的情感支撑。比起那些永远只是独立进行工ื作的人，有归属感觉得自己是某个ฐ团体的分子的员工将会更有工作激|情。
任何依据美国企业自我介绍来作出判ศ断的人都会认为协作性是美国企业的种必不可少的特质，而事实是，找出能够阐述团队协作的重要性的人远比找到致力于实践这观点的企业要容易得多。某些高级主ว管所做的就是写些“让我们团结致”的备忘录。更糟糕的情况是将它变成种“团体游戏”——其中蕴含的意思虽然也包括团队协作，但事实上，如果作更进步的审视，会发现这其中只是要求简单的服从和致。有些企业的确把员工安排到了不同的团队之ใ中，但却并没有提供实现团队协作所必须的培训。随之ใ而来的无法避免的失败就会被归因于当事人的协作性太差ๆ，或者单打独斗ç是人的种“天性”。有时员工们有机会在本部ຖ门内部ຖ协同作战，但是公司却始终没有建立起各部门间协调所必须的跨职能ม联系。最后，有些主ว管人员还会因为同时推广竞争——要么是明确地树立两ä个对立的团队，要么是使用有着相同效果的报酬体系——而破坏了合作的意义。照例，麦克戈里格的观点是深刻的：
大多数所谓的管理团队其实根本就不是个团队，而是个在老板领导下的个人关系的集合体，相互之ใ间充满了对权力名望认可和个ฐ人自主权的明争暗斗ç。在这种情况下，共同的目标不过是个神话然而，组织体系中人们之ใ间的合作问题并非出在人类的本性上，而是出在管理智慧尚不能发现充分实现人类潜能ม的方法上。
毫无疑ທ问，简单地把人们安排在同个小组中并不能确保有效的合作，只有大量的努力和组织性投入才能实现这目标。然而，许多管理者却与此背道而驰，又回到了让人们做某事的常用方แ法——贿赂上。撇开奖励的其他所有问题不谈，在培育和维持有效合作上它也是个无效的方法。如同位工商管理教授所评述的那样：“支付报酬不应该是促进协作提高绩效的个积极因素告诉人们你可以改变工资体系将使人们团结在工资的周围，而实际上您希望他们做的是围绕着如何更好地协作来付出努力。”
工作内容
即使工作场所拥有了包括协作在内的所能想象到的最有启发性的管理方式，如果员工们对自己成天所干的活毫无兴趣，他们也不会有积极性。“懒散冷淡和不负责任是对无聊工作的正常反应。”赫茨伯格这样说道。另外，他还向主管们提出了这样个挑战：“如果你想让人们积极地做好某项工作，那么เ就请给他们项好工ื作。”这些尖刻的格言指明了条给人们职业生涯带来革命性提升的道路。
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第十章工作中ณ的动因之源5
什么是好工作？让我们从最高目标开始：最理想的状况是它为ฦ人们提供了个ฐ全身心投入某项有意义的任务的机会。感觉所做的事重要与拥有内在动因的感觉并不完全相同，它并不只是工作过程所带来的快乐，也包括生产的产品或所提供的服务似乎是有意义的，甚至是重要的，也许是因为ฦ它会给更大的团体带来贡献。米哈利·斯克斯森特米哈利亚把职业生涯的大部ຖ分精力都用于描述单纯的愉快经历，他指出，在这种愉悦之ใ外，“人们还必须要问‘这些特定的行为ฦ会带来什么เ后果？’”问题并不只是“我们觉得有趣吗？”，而是“我们是否改变了什么？”
如果所有不符合这标准的工作都被排除，那么就会有许多人离开他们的工ื作。我提出这点作为个ฐ长期的考量，个我们思考自己言行终极价值的启明星。工作的意义显然暗含了道德层面的意义，但它也最终和动因的问题相关：大部分有机会从事自己认为ฦ重要的工作的人都会全身心地投入其中。
即使是我们把这条标准放到เ边，核心问题依然是：想要让人们在意自己的工作，就必须ี关注这项工作所包含的内容——而不仅仅只是工作的环境。如果某项工作能够为员工提供学习新技能的机会，或者能够让他们体验各种不同的任务经历，或者可以使他们获得或展示自身的能力，那么人们从事这工作的积极性就会最高。众所周知，不同的人对挑战性有着不同程度的偏好，在可预期性和新奇性之间也有着不同的平衡，但其基本点却是大致相同的。让我们再看看赫茨伯格对此的论述：
管理者并不能通过更高的工资更多的福利或新的地位来激发员工的动因。相反，员工ื们渴望在富有挑战性的任务上取得成功的内在需求才会使他们的积极性高涨。因此，管理者的工作不是激励人们去取得成绩，而是提供机会让人们去获得成功，从而大大激发他们的能ม动性。
怎样才能提供这样的机会呢？可行的方法可能ม会从个ฐ极端——只要在企业内部进行轻微的调整，到另个极端——对我们的经济系统进行次彻底革新。对个管理者来说，最容易的改变是：只要有可能，就让员工从事他们最有可能ม产生兴趣的工作。这也就意味着在雇佣员工或者给员工ื分配任务时，我们应该不仅仅只是考虑其简历所表明的他们能够胜任何种岗位，还需要考察他们喜欢做什么；还意味着给员工机会去尝试各种工作直到เ找到个ฐ合适的位置，并且允许他们周期性地轮岗以保持工作的兴趣。如同管理学家理查德·哈克曼和格瑞格·欧德汉姆所注意到的那样：“当人们从事适合自己้的工作时，我们就几乎不需要通过强迫压制贿赂或者计谋来让他们努力工ื作表现良好。恰恰相反，他们将努力工作，因为ฦ这将会使他们获得自我激励和满足感。”
更困难也更有意义的下步是重新构架工作体系，从而让更多的人对这些工作产生更大的兴趣。当然，也有着极少部分人喜欢重复性的没有挑战性的工作。哈克曼和欧德汉姆认为：“通过提高工作本身的责任意义和反馈水平，人们的工作积极性就能得到提高。”他们提出的实施方แ案包括：让每个ฐ员工ื都对自己的工作能产生什么เ结果有所了解对这些结果负责并且看到这份工ื作的价值所在至少感觉这份工作有机会运用各种技能。他们认为ฦ对工ื作内容做出这样的改变至关重要，因为“比起员工个人的性格特点来，工作的积极性与如何分配并鼓励这些工ื作任务更加密切相关”——这种观点同旦ຆ出现问题就迁怒于个人的做法显然截然相反。
尽管这种改变会很受欢迎，但我们还是要面对些似乎在本质上就缺乏็趣味的工ื作。对于这些天生就无趣的工作我们能做些什么呢？些社ุ会改革家暗示ิ的种答案是，事先确定这些工作的内容并向从事这些工ื作的人支付更多的报酬。我对这种方法不敢苟同，我们对于人们得到เ充分报酬的关注不应该分散我们对于如何提高人们每天的生活质量这问题的注意力。这就要求我们关注工作的内容，同样我们也可以从两个ฐ层面采取行动——改变工作的设计以使得其乏味和繁冗的程度降到最低；进行有效的大规模的社ุ会变革。
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第十章工ื作中ณ的动因之源6
般性的做法是或多或少依据工作内容本身来处理这些工作，并尽量使它们能受人欢迎。在第五章中，我已经介绍了达成这目标的戴奇三步法，其中ณ包括坦率地承认这些任务也许的确缺乏趣味指出这样做意义何在比如，其潜在的间接后果请将利ำ用解释说明和理性分析的做法与诉诸强权的做法进行番๘比较，后者是通过激励或惩罚的手段来对人们实行控制ๆ。这样的对比令人联想起位发展心理学家第12章中有所涉แ及的观点：我们可以向孩子们解释要求他们这么做的目的，而无需诉诸强权来使他们屈服。并在如何完成这些任务上给员工尽可能多的选择。另位心理学研究专家卡罗尔·塞尚描述了“人们在执行必须ี要完成的任务时，其积极性随着时间的推移是如何变化的”——有意提高工作的难度，以增强它的趣味性；设法增强工ื作的多样性；留意与工ื作相关的信息。当然，这里让工ื作更具有吸引力的重任落在了从事这项工作的人身上，而不是由á管理者来设法让该工作实际上变得更有吸引力。