3自我批判
任正非曾多次访问以色列。以色列是一个自然资源极其贫瘠的国家，却创造出了极大的精神财富和物质财富。对此，任正非颇为感慨：“这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。这个ฐ有着大离散历史的犹太民族，在重返家园后，在资源严重贫乏、严重缺水的荒漠上创造了令人难以置信的奇迹。他们的资源就是有聪敏的脑袋，他们靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。”
当然，编制“华为基本法”最大的意义在于：让华为认清了自身存在的问题，开始从人性管理向科学管理转变，从对人负责转向对事负责；让华为认识到制ๆ度、流程的重要性，开始有意识地向跨国巨头学习，引进各种各样的先进流程，逐步实现与国际接轨。
以研管理为例，早期的华为采取“游击战”和“突击战”的方式从事研，缺乏必要的调研和流程，使得研效率极低，还经常出现方向性错误，k10่00่就是一个典型的失败案例。
原来，华为早期以研人员为ฦ主，且基本素质都很不错。但是，研人员的聚焦点在产品开，对企业管理不感兴趣。因此，双方แ关注的焦点不存在交集，出现沟通问题在所难免。
思科提出诉讼的第二天，华为就表声明：华为一贯尊重他人知识产权，并注重保护自己的知识产权。为了缓和双方的关系，华为随后宣布停止部分被指侵权产品在美国市场上的销售。
华为当然不会就此停住进入美国市场的步伐。2000่年，华为在美国硅谷和达拉斯设立研中ณ心，既加强技术学习，也开始针ฤ对美国市场研产品。事实上，20่00年后，世界通信市场遭遇寒流，摩托罗拉、朗讯、爱立信、思科等几乎所有的国际通信巨เ头，展度都日益放缓，有的甚至出现了亏损。2๐000年，朗讯股价下跌9๗9%，原有的3万名科研人员，裁掉2万多名；20่01年，原本拥有近11万员工的朗讯，最后只剩下5万人。2๐00่1年年初，摩托罗拉也宣布裁é员2500人。
与美国方แ面的接触，从学习技术开始，之ใ后开始寻求技术合作，最后下定决心开拓美国市场。遗憾的是，华为刚刚进入美国市场，就遭到เ了思科的阻击。虽然诉讼以和解收场，但对华为ฦ在美国市场的影响依然是巨大的，原本就对华为ฦ持怀疑态度的美国人，并没有因此承认华为ฦ的实力。
4进入非洲地区
第六章思想上要做“巨人”，行动上也要做“巨人”
由于网上盛传胡新宇的死和华为的“垫子文化”有关，导致这一文化成了人们叱责的罪魁祸ຖ。