2批判
任正非经常参与项目组的讨论，对华为存在的问题也有了更为深刻的理解。他逐渐认识到เ，早期的华为主要依赖创业者的创业激情和员工的忠诚，由á于规模较小，能ม够轻易地统一思想，推动企业的展，但随着企业规模的日益扩大，单纯的家族式管理是满足不了企业展需要的，要想加强企业的执行力，就必须加大制度、流程建设，走一条更为规范的管理之道。
任正非意识到，单靠华为ฦ内部的努力是无法解决现有问题的，因此开始考虑借用“外脑แ”。巧合的是，当时刚好有几位人大教授在华为做培训，双方แ一拍即合，人大教授答应为ฦ华为做管理咨询。
随着c&c08๖交换机开的成功，华为的展一日千里，很快就成为国产厂商的佼佼者。然而，随着企业越做越大，华为也难逃大企业具有的通病，失去了前行的动力。很多员工拿着高额的工资却不思进取，公司内部逐渐出现管理脱节的现象，员工ื素质越来越不适应企业展的需要。
数据显示，200่2年华为在美国销售额同比增长了近70%。在中ณ国市场华为已๐经成了思科最大的竞争对手，在本土市场又遭到威胁，思科不由á得紧张起来。
另一位赴美国学习的员工叶青买回来一个芯片设计的数据库。虽然只是一个数据库，但作用很大，李一男评价说：“能买到这个数据库，你们去美国这趟就值了。”
华为ฦ了解进入达国家市场有难度，但不可能一味地逃避挑战。当展中ณ国家的市场基本稳定后，华为终究要在欧美市场打开缺口，否则ท就永远无法成就国际品牌。但如何打入这些国家的电信市场，让华为颇为头疼。在展中国家，华为通过大使馆便能牵手当地的运营商，但在市场极为完善的达国家，这种策略毫无用处。
1้998年年底，华为开始筹划ฐ开拓非洲市场，第一个目标市场是阿尔及利亚。华为早期的国际化，模式几乎是一模一样的。这一次，华为同样是通过中国驻阿尔及利ำ亚大使馆的帮助，与阿尔及利ำ亚邮电部建立了工作联系。
1999年，华为在也门和老挝分别中ณ标，掀开了海外中标的大幕，这得益于在埃塞俄比亚竞标过程中积累的经验。
批判ศ与自我批判：打破“面子”文化
为了防止研过程中的浪费行为，华为曾开展过一场别ี开生面的“反幼稚”活动。所谓“幼稚”，就是指研人员缺乏市场化、工程化意识，在开过程中只注重实验室性能，而忽视了技术和实验品的市场价值，没有考虑到技术和产品的推广问题。
在“颁奖大会”上，数百名研部门的员工被点名上台“领ๆ奖”。获奖的人面红耳赤，而没有获奖的人则在下面不停地鼓噪、哄笑。原来，获奖的人并不是因为ฦ工作优异受到表彰，而是因为工ื作失误接受变相的批评。他们领ๆ到的奖品既ຂ不是奖金也不是证书，而是因为他们的工作失误产生的废品，以及由此造成的其他损失的凭证。