公司展面临管理桎梏，这是任正非所不愿见的。作为企业创始人，任正非一向崇尚学习，他虽然不是管理科班出身的企业家，但通过自我学习和日常管理的积累็，具备很高的管理素养。而其他员工的素า质与其之间存在不小的差距。因此，在日常沟通中ณ，任正非的战略构想和管理思维很难为员工所理解，也无法得到เ有效的贯彻。
思科的阻击的确延迟了华为进入美国市场的时间。让人遗憾的是，当前华为在除美国之外的市场都突飞猛进，业绩卓著，但在美国始终遭受抵制。2010年1้1月，美国第三大移动电信运营商sprintnextel正准备与华为签署数十亿美元的合同时，接到了华盛顿打来的一通电å话，只好放弃了对华为的选择；2๐011年2月，美国政府又迫使华为放弃对破产企业3leaທf的收购。
还有一个插曲，2๐002年秋，在巴西举ะ行的一次招标中，华为的数据产品中标，赢得了400่万美元的订单。第二天，思科公司负责此次招标的经理就被开除了。由此可见，思科已经将华为ฦ列为ฦ自己的强劲对手。
为了打开市场，华为ฦ作出了很大的牺牲，因为oem生产只能获得少量的利润，对品牌推广意义แ不大。即便如此，摩托罗拉对华为还是不感兴趣，或许是为ฦ了拖住华为的步伐，双方的谈判ศ一直悬而不决。虽然最终达成了协议，但像华为这样的合作伙伴摩托罗拉还有很多，因此远没有达到华为ฦ预期的目标。
此后，派技术人员去美国学习就成了华为的固定安排。对那ว些表现优异的技术人员，华为就会以奖励的方แ式安排他们去美国度假，顺便参观学习美国的先进技术。这种学习的作用开拓了华为ฦ人的视野，让华为技术人员逐渐了解和掌握了国际巨เ头的技术开方式，并能够尽快洞悉产业的展趋势，紧跟国际巨头的步伐，避免在技术上走偏。
通过在欧洲市场的多年打拼，华为积累็了丰富的国际化经验和足够的自信，开始考虑将美国当做下一个目标。然而，在这个全球最达的电å信市场，等待华为的将是更大的考验和挫折。
此前，阿尔卡特公司一直独占着巴๒西最大电信运营商telemaທr的互联网设备业务，但在华为ฦ的不断努力下，截至200่4年8月，华为ฦ已经从阿尔卡特公司手中ณ抢走了60%的份额。这一切，既是对华为人努力的回报，也有因政府支持带来的利益。
垫子文化：“吃苦”的幸福
任正非意识到，单靠华为ฦ内部的努力是无法解决现有问题的，因此开始考虑借用“外脑”。巧ู合的是，当时刚好有几位人大教授在华为做培训，双方一拍即合，人大教授答应为ฦ华为做管理咨询。
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