第三，文化建设不力，沟通渠道不畅。就像前文提到的，任正非和员工彼此无法理解，前者认为后者“像猪一样笨”，后者则认为前者在讲“鸟语”。对一家企业来说，如果企业领袖与员工无法直接沟通的话，肯定不是一件好事。之ใ所以如此，关键在于公司内部缺乏统一的文化基因。
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事实上，因为ฦ2002年在美国亚特兰大通信展上表现优异，华为产品开始在美国市场上逐渐走俏。让思科无奈的是，华为通信产品在性能上已经不逊于自己้，而在价格上却低了至少20%ื。同时，由于刚ธ刚进入市场，华为谦卑的态度也容易赢得客户的好感。
这次美国之行颇有收获，刘平在数据通信领域找到เ一家芯片公司，获得了一些技术资料。回国后，刘ถ平根据这些资料在北研部成立了一个技术攻关小组，专门研究高内部ຖ总线。后来，这个技术小组成为ฦ华为高端路由á器engine研的核心成员。
在展中国家，华为ฦ可以凭借低成本优势和良好的服务赢得客户信赖，但在达国家，客户更相信的是品牌、技术和工程质量，对价格并不像展中ณ国家的客户那样敏感。同时，达国家运营商都有着一套成熟ງ的运作模式，包括招投标等，华为这样的中国企业对此一无所知，当然无法和竞争对手站在同一起跑线上。
在俄罗斯建立了代表处，又成立了合资公司；在巴西设立了代表处，后来又升级为巴西地区部。华为第一期进入的两个国家，虽然市场开拓缓慢，但工作开展还算顺利。随后，华为开始将国际化的目标指向非洲。
第一次投标的失败虽然令人遗憾，但从中获得的经验显然是无价的。这次挫折让华为认识到เ国际化市场的险恶，尤其是市场经济尚未完善的国家绝对不能盲目乐่观，当胜利没有最终到来的时候，就不能有放松的时刻๑。
文化启蒙：“华为基本法”
当然，编制“华为基本法”最大的意义แ在于：让华为认清了自身存在的问题，开始从人性管理向科学管理转变，从对人负责转向对事负责；让华为认识到เ制度、流程的重要性，开始有意识地向跨国巨头学习，引进各种各样的先进流程，逐步实现与国际接轨。
批判与自我批判：打破“面子”文化
任何企业的领ๆ导人都会更迭，管理模式可能变迁，甚至连主营业务都会在产业的大背景下生变更，但唯有文化是生生不息、永不枯竭的资源。华为从创业起就非常重视企业文化建设，华为对“面子”文化深恶痛绝，任正非说，只有“不要脸”的人，才会成为成功的人。因此诸如“批判与自我批判”这样的优秀文化，始终是华为文化的核心要素า和华为迅成长的基因。