然这种人在做业务的时候，可能会和原有的团队成员的意见向左，但从公司的角度来说，这恰恰能起到เ很好的平衡作用，能够在一定程度上降低由于这个团队自身的特点，所带来的从事业务的风险。
二团队展的阶段
同一个团队，在不同的展阶段，在进行人员配备的时候，也会有不同考虑。在一个团队组建的初ม期，团队的重要使命之ใ一，是能够迅形成有战斗力的团队，这时，选择风格一致或相似的团队成员，能较快地实现这个目标。
在团队的平稳展阶段，为了使团队能更加完美，就需要选择不同类型的人加入，让团队无论从思考方法还是行动风格方面，都没有明显的不足。而且，这时选择互补性的新人加入团队，团队本身也会有足够的时间和耐心实现磨合与融合。
在团队的快变革阶段，与团队初创阶段相似，团队最重要的任务是尽快完成转型，这时，风格一致的新成员，能够较快地实现与原有成员的融合，有助于团队的顺利转型。
三团队自身的要求和公司高层的希望
从团队负责人的角度来说，通常希望招到的，是和现有的团队风格相近或相似的新人，但从公司高层或公司人力资源管理的角度来看，这种希望未必合理，公司可能ม会更倾向于选择与现有的团队风格互补的新人。对这个问题，在招聘过程中，一定要非常慎重地考虑和平衡。
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很多年以前，我们曾经给一个ฐ团队招人。这个团队的负责人是一个比较典型的谄上欺下的人，无论从人品到能ม力都让人摇头。但由于各种原因，公司在一段时间内还不会将他换掉。当时在给这个团队补充人选的时候，我们有两点考虑，一是这个职位的任职者在工作方面要有一定的创新意识，对工ื作应该有自己独立的看法，显然，一个唯唯诺诺的人，在这方面是难以达到要求的。另外，我们也考虑，招来的人应该有一定的领导潜质，以便将来可以做团队的领导。这两方面的想法，是不可能与当时的团队负责人沟通的。
几轮面试之后，最后的人选集中在了两ä个人的身上。这两个人都是名校毕业，分别毕业于中国最好、最有名气的两所大学，都是mBaທ，和职位本身相关的能力都具备，能力在伯仲之间。但这两人的性格特点差异较大。
在面试的时候，对这两个ฐ人，我们问了同样的一个问题：假如领导安排你去做一项调研，你在花了很多心思，也请教了许多专家之后，拿出了一份你自认为是比较完美的报告交给领ๆ导，但领导看了以后，告诉你，你做的结论不对，这和他的判断差别ี很大。这时你怎么办？这是一个典型的情境假设类的题目，关于这类题目的使用要点，本书后面将进行详细分析。
两位应聘者都回答：由á于自己้刚加入公司，而领导对这个行业和公司更了解，再加上看问题的角度可能不一样，所以自己้要回去反思一下，是否自己的结论和观点确实存在问题。
我们接着问：如果你回去认真地分析了自己的报告，而且和更多的内外部专家进行了请教，他们都支持你的观点，这时你怎么办？
两位应聘者的回答还是比较一致：那我就想办法去说服我的领导。而且，就如何说服领导，两人也都谈了自己的想法，客观地说，都是有道理，也是可行的。例如不和领ๆ导公开争辩，用事实和数据说话，借助其他专家的嘴，挑选合适的时机和场合，等等。
接着，我们继续追问：如果你使用了这些沟通技巧之后，现领导还是坚持让你按他的意见下结论，而你现，如果按照他的想法去做，很有可能给公司带来很大损失的时候，你该怎么办？-这属于典型的压力面试的方法，有不少应聘者到这个ฐ环节上，基本就快被问崩溃了。
甲：那我就按领导的意见办吧。毕竟他是领导，我要对他的工作负责。而且出了问题，也是由他来承担。
乙：我觉得还是应该继续想办法说服他。如果依然不能说服，而且按他的思路，可能会给公司带来很大损失的话，我会向更上一级的领导陈述我的观点。
问：那你就不怕领导给你穿小鞋吗？
乙：如果他非要这么เ做，那也没办法。但我不能因此而放弃正确的观点，特别ี是在可能给公司造成大的损失的情况下。
问：那你会选择离开公司吗？
乙：我相信公司不会容忍这种情况。实在不行，我会请求公司给我调整另外适合我的岗位，如果实在做不到，那我也会选择离开。
从这两个人的回答中，我们感到：先，这两人的回答应该都是内心真实的反应，其次，两个人在面对同一个问题时，性格上的差异也是比较明显的。按照我们前面对需求的陈述，显然，乙更符合我们的标准。同时，也不难猜出，甲â更得到那位团队负责人的认可。后来，在和这个团队的上级领导沟通之后，我们选择了乙。这当然使得团队的负责人不爽。其实，在做这样的选择的时候，我们也知道对乙来说，是存在较大风险的，但当时我们的判断ษ是公司会在不久调整这个团队负责人。
果然，我们挑选的候选人在进入这个ฐ团队之后，工作得非常郁闷。在工作中，他表现出很好的工作能力，得到了其他团队、部门和公司领导的高度认可。但毕竟直接和他打交道的，还是他所在团队的负责人，而这是他本人无力改变的。到公司半年后，他找到我，提出辞职。虽然不出我们的预料，但我还是尽力对他进行了挽留，告诉他再等等机会。遗憾的是，公司由于各种原因，没有在那几年把那个ฐ负责人免掉，最后，这位同事在公司工作了一年半之后，郁闷地选择了离开。当然，他去了一家更好的单位，无论从待遇还是地位来说，都比我们公司强，但无论如何，这样的离开，其实对我们公司和他本人，都不是一个好的结局。
通过这个例子，给了我一个教训，我们在选人时，无论出于什么样的考虑，都不应该把团队领导不希望要的人放进去-当然，由á于关系推荐，必须要接的人例外，这种情况不是我们这本书所要讨论的内容。当我们在候选人风格的选择上，和团队领导的期望不一致的时候，最佳的做法是选一个大家都比较能接受的人选，换句话说，通过有效沟通，互相做出让步，从而达成一致。这既是对公司负责任，也是对应聘者负责任。
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四其他会影响到对候选人的选择的因素
除了上述关于团队风格和应聘者风格的分析之外，在进行团队分析的时候，还会有其他因素会影响到对人的选择。
我们曾经有这样一个职位，具有以下特点为了防止对号入座，这里不直接表明岗位的名称，而是分析其性质：
1从专业的角度来说，要求较高，要能ม达到岗位要求，任职者的年龄通常在30่岁以上了。
2虽然专业化程度较高，但属于公司中非主流的职位。例如，在一个以贸易为主ว业的公司中，如果它还有自己的物业和物业管理，则ท负责物业管理的岗位未必一定是成立公司或部门来运作，就属于非主流岗位。非主流岗位通常的一个重要特点是：晋升机会远远少于主流岗位。因此，我们需要招聘的这个ฐ空缺职位，从展空间来看，提升的机会不是太多。
3这个职位所在部门，是一个比较年轻的部门，平均年龄不到30岁。部门的主要负责人都很年轻，也都是在30岁多一点。
这个职位在招聘过程中，除了要把握求职者的专业能力外，对其职业展设计也需要做仔细考察。在求职者中，应该说，多数人希望自己้在管理上有所提升，或者说，希望自己未来成为一个管理人员，无论所管理的团队有多大；少数人给自己设定的目标，不是在管理上展，而是成为一个技术专家。虽然技术专家到一定程度，也会行使一定的管理职能，但那毕竟是建立在专业基础上的。由于职位所在团队的特殊性，使得我们在进行需求分析的时候认为，我们寻找的候选人，除了专业水准外，可能更应该倾向于选择那些把做技术专家作为自己职业展方向的人。
如果选择了希望将来做管理人员的候选人，以他们的年龄和资历，通常都会在中小型公司担任了一定的管理职务，而进入我们公司后，一旦ຆ难以看到未来展的可能ม性时，他们是不太容易接受的。这也将给我们人力资源开和管理带来很多后续的问题。
所以，最后我们选择的一个人，是比较典型的给自己定位为专家而不是管理者的人。这使得他在进入团队之后，不会产生失落的心态。反之，由于他在进入公司以后，看到自己在职位所需要的专业能力方面，远过原有人员，他也获得了较大的满足感。因此，这样的员工就可以很好地留住。
我原来一直在一家集团型的大型国有企业工作，在全国各地都有子公司，我们同时要负责对各子公司领导班子的考核和组建建议。在做了大量的班子考核的工作之ใ后，我感觉在招聘过程中，对团队需求的分析，其实和我们组建一个ฐ子公司的领导班子时要考虑的内容很相似，例如，要考虑不同班子成员之ใ间的风格差异问题，考虑相互之间的长处和短处的互补问题，考虑互相之间的监督和制ๆ衡问题，考虑合理的年龄梯次问题，考虑不同人员的不同上升空间问题，等等。
总之，在从团队的角度进行招聘需求分析时，基本的思路就是要考虑所招聘的人，除了能力素质本身之ใ外，他的加入是否很快能为团队所接受，是否能迅融入团队，是否能使团队变得更加全面。
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七、从企业文化和价值观分析招聘需求
不同的企业文化和价值观，决定了不同企业的员工风格差ๆ别巨เ大。如果说，职位要求决定了对应聘者"ิ硬件条件"ิ的要求的话，企业文化和价值观，就决定了对应聘者"软性条件"的要求。
有一次我利用周末给一家乳制品企业做内训，当时正值夏季，这家公司参加培训的员工来自全国各地，都是从事人力资源管理工作的。让我印象深刻的是，在那ว么热的天气里，而且不是在公司，是在外面的度假山庄做培训，他们依然全都是西装领带都是工ื作服；在培训过程中，我提问的时候，回答很不踊跃，除非我点名才会回答；在上课纪律方แ面，也是非常的好，根本不用提醒不要在课堂上接电å话之类，这些在别的公司往往需要说一嘴的要求。
离我们培训的教室不远的另一个会议室里，是一家著名的it公司的内训。我不清楚他们在培训什么内容，但可以看到，这个公司的员工，穿着他们自认为舒适的衣服，包括大裤衩、拖鞋等。两个公司的员工ื走在一起，对比太鲜明了。这就是企业文化的差异。
在培训过程中，这家公司的员工告诉我，在他们的生产厂区里，要求是极其严格的，例如员工在厂区内行走，必须在指定的区域内，过这个区域就要被罚款，第二次再犯，则连领导一起罚。可以想象，这家公司的文化中，是非常强调纪律与服从的。
虽然我在培训中多次举这家公司的例子，但我从来没说过这样的文化不好。评价一个公司的文化，一定要和这个公司的产品、行业特性、人员状况等各方面因素综合在一起来考虑。虽然这是一家乳制品企业，但从他们的生产链条来看，和一家制造企业没有本质上的不同。而对于工业化大生产的制造业来说，流程的标准化，是提高效率，降低成本的必要条件。标准化意味着没有个性，没有例外，对人来说，就是所有的人都要按照ั统一的要求来完成工作和活动。这就是纪律，是规则。显然，这家公司的企业文化，和他们自身的行业特性很好地吻合。
但是，这种文化本身也会带来另外一个问题：员工思维的活跃程度降低，创新能ม力变弱。创น新思维，其实是和不受束缚紧密联系在一起的。当我们对现有的状况很习惯，不感到受到束缚时，其实我们已经把自己้的头脑和思维束缚住了。所以，我做培训的这家公司，在市场上很少能看到他们产品的创新า，他们赢得市场、赢得客户的手段，就是大量做广告，打价格战，通过各种市场活动吸引消เ费者。
假如有两名候选人，毕业于同一个ฐ学校、同一个专业，各方面的条件基本一样，但其中一个思维活跃，喜欢挑战现有的规则和制度，喜欢出一些标新立异的点子；还有一个ฐ中规中矩，愿意而且习惯在别人设定好的道路上行走，这家公司会更倾向于招哪个人，应该非常清楚。这就是基于企业文化而对人的选择。
在从企业文化和价值观进行招聘需求分析时，还需要考虑企业所处的行业特点。这是绝大多数面试指导书和面试培训时都没有谈到เ的，但就我个人经验来看，这是非常重要的一个问题。
我原来所在的行业，是一个ฐ给回扣已经成为潜规则ท的行业。几年前，我在做业务的时候，有一次请一家著名的市场调查公司帮我们做市场调查，当时，曾经请了几家潜在客户中ณ负责相关业务的主管，开了一个小型的座谈会。与会者相互之间并不认识，在座谈过程中，当会议主持问到，你们选择供应商的标准是什么的时候，他们的回答让我记忆深刻。几位参会的人员，不约而同地答：当然是回扣多少了。也许是他们认为这家市场调查公司并不是同行，也不是什么纪检部门，并且之ใ前也告知他们，所有的回答都会为其保密，尽管如此，这种坦诚也让我非常吃惊。从另一个ฐ角度来看，回扣已经不是潜规则，而是显规则ท了。
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其实，这样的行业在市场上有很多，例如医药行业、it行业等。作为企业个体，虽然并不希望面临ภ这样的竞争环境，特别是国有企业，在这种环境中，灵活性远远不如民营或个体企业，但当我们无力改变行业现状的时候，我们也不得不屈从于这种并非我们希望的竞争规则。
在这种情况下，就会出现一个非常大的问题：给回扣的时候，通常都是私下进行，往往不会有第三者在场，对于我们自己的员工，如果想从中谋利，是有很大的机会的。虽然我们可以给员工进行培训，进行教育，但人的趋利性，以及整个社会价值观的多元化和信仰的缺失，使得外部约束的力量越来越低。如果员工自身有较强的自我约束能ม力，则对于防范员工出现问题，会起到很大的帮助。这时，在面试过程中，如果应聘者所申ã请的职位，是一个经常要应付回扣问题的职位，则ท我们必须对应聘者的金钱观和价值观进行严格的审查。
在进行这方面的审查时，我们通常会了解应聘者的家庭背景、消费习惯，他的成就动机中，金钱是否是第一位的，观察他的穿着等支出是否与其收入相匹配。
对于一个成长于很困难的家庭中的应聘者来说，他们往往会比别人更痛切地感受到金钱的重要性，如果在他们的价值观中，把追求金钱作为ฦ衡量人生成功的要标准，前面谈到的职位，往往会让他们抵制诱惑的能力降低，特别是在他们感觉到借机谋利没有风险的时候。同样，一个消เ费水平过自身收入能力的应聘者，也往往会对金钱有着更大的需求，这样的职位，也容易让他们突破做人做事的底线。相反，一个家庭环境比较正常，对金钱的欲望不是那么强烈的人，做这样的职位，可能犯错误的几率相对会很低。
需要说明的是，要让人完全不受外界ศ诱惑，是非常困难的，差别只是在于，同样的金钱可以让一个人改变，却无法让另一个ฐ人动心。这种行业的状况，我们无法改变诱惑本身，我们只是通过选择那些对金钱的欲望不是那ว么强烈的应聘者，来提高他们犯错误的门槛。
通俗地说，如果有两个应聘者，一个ฐ是一万块钱就有可能让他下水，还有一个是需要十万块钱才能改变他的立场，那我们就选择后者。毕竟，随着犯错误的门槛的提高，犯错误的机会也在大大降低。但在招聘时的这种对人的选择，是无法从本质上不让员工犯错误的。对此，也必须有清醒的认识。
当企业的文化和价值观比较明确时，确定招聘需求本身并不困难，难的是如何把文化和价值观的要求转化为可以提问的具体问题，也就是将能力要求"ิ可视化"。对此，后面将介绍"可视化"ิ的基本思路。
上面介绍了从职位本身、职位所在的团队以及企业的文化和价值观三个角度来进行招聘需求分析，并且介绍了如何在找到招聘需求后，对各项ำ需求进行筛选和排序的方法。接下来，我们可以看一个具体的案例，在这个案例中，会综合运用上面提到的各种方แ法和思路。
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