历和经验比我们丰富的人的能力。
此外，面试方法选择的是否得当，也是我们要让自己้提升的方面。这些，在本书后面都会有所介绍。
第四部分1练拳先练功-从需求分析入手1้
很小的时候，就听过达·芬奇画鸡蛋的故事。就因为他从不停地练习画鸡蛋开始，最后才能画ฑ出那幅著名的《蒙娜丽莎的微笑》
我们都会觉得欣赏并模仿蒙娜丽莎是一件显得很有档次的事情，而画鸡蛋则是一件既无聊又不能显出水平的事情。但从我们小时候所受到เ的教育来讲，画鸡蛋是成就《蒙娜丽莎的微笑》的前提。
面试技巧其实道理相仿。没有对于职位的深刻把握和理解，提问技巧的应用只能是花架子。不能说一点用没有，但在高手面前，不值一提。
这些年来我做面试培训的时候，有一些客户会询问我，培训内容包括哪些。我告诉他们，面试技巧培训重点是两个ฐ，一个是需求分析，还有一个是提问技巧ู。于是，有的客户会讲，能不能不讲招聘需求分析，只讲提问技巧？遇到这样的问题，我基本上会告诉他们，如果只讲提问技巧，不谈需求分析，最后我们会现，技巧没有应用的方向。
打个ฐ比方，一个ฐ人想学点穴神功，希望练成之后，能达到一招制敌的境界。如果他只练手法，尽管手上的功力很深，基本上可以达到戳人一下让人痛半天的程度，但他不了解人身上各个穴位，更不清楚在每个穴位上施力之ใ后的结果，那他永远也不会成为一个真正的点穴高手，更不可能达到เ一招制敌的境界-就算有那ว么一两次一招制敌，一定也是瞎猫碰上死耗子。
面试时，我们通常只是关注到了问题的设计和挖掘，这确实是非常重要的技巧，但如果没有对职位招聘需求的深入理解，再好的问题也可能会因为缺乏针对性而失去它应用的效果。面试是对人的特点、长处、劣势、素า质等进行挖掘的过程，当我们并不了解我们要挖掘什么的时候，所谓的面试技巧就是无源之ใ水、无本之木。而知道挖掘什么，就是对招聘需求的分析与把握。
需求分析就像练武里的扎马步一样，虽然艰苦、枯燥无趣，但却是成为ฦ高手的前提和必经环节。对这一章的阅读，请读者做好心理准备，有趣程度远远低于后面关于提问技巧的章节，但就我个人的经验而言，真正花些时间把这一章看完，才能更好地理解问题设计的精髓。
接下来，就开始我们画ฑ鸡蛋之旅吧。
在将近10年的面试生涯中，我面试的应聘者有数千人，从最后录用的情况来看，成功率达到9๗0%以上，也就是说，经过我面试选择的人，绝大多数都能很好地适应岗位的要求。做过面试的人都知道，在一般招聘过程中，能达到这样的成功率，是极其困难的。对这一点，我也曾进行过认真地思考，为什么能有这么高的成功率？仅仅是因为ฦ面试的水平吗？毋庸置疑，这一定是很重要的一点。但仅有这一点够吗？我们可以想象一下，同样是招研人员，假定对应聘者的技术要求都一样，那么，google公司招的研人员和中科院计算机研究所招的人会一样吗？答案显然是否定的。如果这个例子还不够清楚的话，我们可以举一个更容易对比的例子：同样是招聘饭店的服务员，一个高档饭店和一个马路边上的小店所招聘的服务员会一样吗？不言而喻。那么，是什么造成了这样的不同呢？显然，是两个用人单位有着不同的要求。
第四部分2练拳先练功-从需求分析入手2
我们在这本书里所提到的技巧ู，一定要有共性，因为没有共性的技巧，是没有推广价值的。于是，问题就变成：当我们掌握了共性的技巧后，是否就能够让自己有很高的面试准确率了呢？可以再设想一下：一个公司有两个面试官，一个是有着十多年面试经验，但到เ公司的时间只有三天的人，还有一个是面试经验只有五六年，但在公司已经工作了十年的人。在为公司选人的时候，哪一个会更准？我相信有面试经验的人都会选择后者，原因就在于其对职位的了解和理解更深刻。
因此，达到高的面试筛选成功率，技巧是非常重要的，但更重要的还是对需要招聘的职位的理解，这是成功招聘的前提，也是应用招聘技巧的前提。这几年，也有机会给不少企业做招聘面试的内训，这些企业既有外资企业，包括世界500强，也有国有企业和民营企业，在给从事招聘的同行做培训的过程中，我通常会以客户公司的实际职位做例子进行讨论。针ฤ对这样的职位，有时候我们会对问题本身的设计和对应聘者的回答如何分析产生歧义。这种时候，只要对方的表述是逻辑清晰的，同时有一定的证据，即使观点上不能说服我或者和我的判断不一致，我也通常会按照他们的意见去调整。这是由于我并不是公司内的员工，对于职位本身背后所隐藏的信息，我并不清楚。我对职位的分析和判断，基本都是来自于课前的沟通和网上或报纸上等外部ຖ信息。对信息的缺失，会使得我们外面的人对公司里面的职位的理解，难以达到足够的深度。
因此，我在做培训时，始终坚持一个观点：对用人单位来说，好的招聘专家，一定应该是自己的员工。即使外部专家的技巧再出色，成功率也是难以得到保证的。看看我自己，在这家公司呆了十几年，从2000年起开始做公司的职位体系，包括职位设置和职位评估，可以说，对总公司的各部门的职位了若指掌，对每个部门和每个职位背后那些隐含的信息，不说洞若观火，至少也可以说非常清楚，再加上近九年来，由á于面试一直是我的工作内容之一，从高端职位到底层职位的面试都要做，在多年的面试过程中也积累了一些技巧，才使得自己能达到较高的成功率。所以在培训过程中，我常说，我去了一家公司之后，如果在三个月内，招聘成功率能达到50%，那就非常厉害了。
之所以零零总总地举了各种例子，是希望读者看到เ，招聘过程中的要关键环节，是对要招聘的职位进行需求分析。只有建立起清晰的招聘要求，才能让后续工作有的放矢。如果说，面试技巧是武术中的套路的话，招聘需求分析就是扎马步，练习基本功，为ฦ技巧ู的应用打下坚实的基础。
谈到招聘需求的分析，一般会从三个方面着手。除了要考虑职位本身的职责要求之外，还要考虑空缺职位所属团队的风格、特点，以及企业文化和价值观的要求。
例如，在一个公司内部，有两个ฐ职责相同的销售团队，它们之间的分工，除了按地域划分之外，没有其他的不同。表面上看，这两个团队招的人，应该要求一样，但实际经验告诉我们，它们招的人往往不一样。什么เ原因造成的呢？团队风格的差异。一个销售团队的经理激情洋溢，希望手下成员能有很强的闯劲，则他找的人也会是这种风格的人居多。而另外一个销售团队的经理是做事稳当，喜欢慢工出细活，那他可能相对就不会欣赏那ว种非常张扬和外露的销售人员。这就是由于团队风格不同所带来的差ๆ异。
还有，同样是招应届毕业生，同样是招做技术的开人员，华为和中兴这两家公司，就会有不同的要求。
第四部分3练拳先练功-ๅ从需求分析入手3๑
华为的文化，没有像一些公司那样，仅仅是简单的几句话明确地提炼出来，华为的文化蕴含在它的基本法中。给外人比较深刻印象的，是它的"狼文化"。我没有考证过这个说法是否是华为领导所说，但至少外界比较公认这种说法代表了对华为文化突出特点的概况。"ิ狼文化"的核心：进取、协作，讲求团队，不突出个人。
再看看中兴的文化。有网上的说法是"划水的鸭子"ิ，就是"上面看起来不动，但下面在拼命划"ิ。这和华为ฦ的"狼性文化"形成了鲜明的对比。鸭子的侵略性或进取性显然不能和狼同日而语。这和市场上形成的对这两家公司的认知是一致的：华为给人的感觉，要更强势一些，更有冲击力；中兴给人的感觉是更实在、更稳当一些。
这两种不同的文化风格，会导致两ä个公司在招人时，所选择的人的特质有很大差ๆ别。我本人没有参加过这两家公司的面试，所以不能在这里随意猜测，但这两家公司我都有一些朋友，从接触来看，华为公司的人相对更外露、更热情和张扬些，而中兴的人，相对更内敛、低调些。也许，这几个人并不能代表这两家公司的全部，但至少我们会看到，一家公司的文化会对招聘的需求产生很大的影响。
综上所述，在本章中ณ，我们的基本功练习，会分别从以下三个方面进行：分别从职位的职责要求本身、职位所在团队的风格特点和企业文化与价值观的要求，来分析与探讨招聘需求。
一、从职责要求分析招聘需求-干活的人"长啥样"
之所以给"长啥样"加上引号，意思不是要看应聘者的长相，而是要分析能胜任职位要求的人，是具备什么样特点的人。
我们在很多关于招聘的书中ณ，会看到各种所谓经典面试题的介绍，也会介绍各种各样的面试评价技巧，但很少有关于如何进行职位需求分析的内容。究其原因，一是职位需求分析虽然是一个对于招聘而言，非常基础也非常重要的工作，但恰恰由á于它的基础性，使得不是真正从事这项工作的人，难以意识到这项工ื作的重要性；其次，职位需求分析也是一个很专业的工作，要把这部ຖ分写清楚，并不容易；第三，职位需求分析既ຂ有同类职位的共性，也有不同企业之间的差异，没有大量实践经验的积累和对职位的深入研究，是难以把这样一个ฐ专业问题讲清楚的。特别是第三条，对我而言，也是一个挑战。
从事招聘多年，但主要还是针对我所在的公司的职位，尽管期间也帮各路朋友的各种公司做过一些面试，也和外企、其他国企和民营企业的同行们交流过招聘的技巧ู和问题，然而，毕竟是帮别人做的面试，数量非常有限，和同行之间的交流与自己亲历亲为ฦ，还是有很大不同的。因此，我会尽力把职位分析中的共性问题交待清楚，但在举例的过程中，不免会遇到我总结出的一些职位要求，未必适合所有公司的同类职位。对此，请各位读者不必就此深入纠缠，更多的是关注我这里所讲的进行职位分析的基本思路-对这样的思路，我还是有把握的。
第四部分4练拳先练功-从需求分析入手4
招聘选人成功的出点，不是来自于高的面试技巧，而是来自于对需要招聘的职位的深刻理解和认知。没有以职位需求作为基础，问题本身的设计会变得毫无意义。
例如，"今天你是怎么到这里来的？"这个问题是在不少关于面试指导的书上会出现的典型问题，有的书上会说这是一道让应聘者放松的问题，作为开场问题使用，没有太实质性的意义；有的书上会说这个问题之ใ后，跟进一个问题："ิ从你出的地方到这里，大概ฐ有多少公里？"从而测试应聘者的观察力和推理能力。两种说法看起来好像都有点道理，也都不是特别有说服力。如此大的差异，到เ底以谁的为ฦ准？其实，对这个问题的把握，必须要清楚我们是为什么เ要问这个问题？我们要判断ษ什么？问这个问题我们希望对方能有什么เ样的回答？如何从对方แ的回答中进行判断？-ๅ这一切，都来自于职位的需求。
对职位本身要求的分析，可以从以下几个方面进行。
二、职位分析的内容
一职责内容和范围
职责内容和工作范围，是决定了需要招什么样人的最基本要素。对这部分内容的分析，通常采用对职位说明书进行分析的方法来进行，因为职位说明书中，明确了职位需要承担的具体工作，以及因此而需要具备的各种能力和素质要求。
具体的分析思路是：把职位说明书中的每一项职责一条条地列出来，然后根据每条职责的内容，确定任职者需要具备的能ม力。我们可以看如下的职位说明书。
职位说明书
大部：市场销售部分部ຖ：华北销售部部门：广告销售部
职位名称：客户经理任职者姓名：职级：客户经理
直接主管职位：客户总监直接主管姓名：
最低要求理想要求
教育程度大专本科
经验具有两ä年以上销售工作经验具有两年以上销售或市场或策划
工作经验
特别知识具备良好的互联网、广告专业知识具备良好互联网、广告行业一年
以上经验
技能ม熟练使用9ord、excel、ppt等熟练使用9ord、excel、ppt等
办公软件办公软件，具备项目策划能ม力和沟通
谈判能力
行为有良好的团队精神和协调能力有较强的主观能动性与责任感、
认真细心
职位能力分析
任职者：日期年月日
工作描述衡量标准
1完成部ຖ门制定的季度广告销售任务按照公司决策层的销售任务规划目标，并能
按时完成
2维持客户和公司之ใ间的广告及合作关系，与客户及合作伙伴保持沟通，维持良好的产品
争取双赢，并使公司利ำ益最大化业务关系