上快增长的人群，他们的工作任务已不再局限于行政性或文书性的工作。事实上，这部分人群还包括许多临时性的专业人士，例如医生、教师和律师——甚至是ceo。
企业可以直接聘用临时员工。但是，更多的情况是，企业通过外部的人事服务机构资源。人事服务机构通常是由á专门负责企业各个领域的专员帮助你进行安排。企业付给人事服务机构一定的费用，由人事服务机构负责支付临时员工的工资、工资所得税，有时候还有福利。
与全职员工一样，临时员工和合同员工同样受到法律的保护不受歧视和性骚扰。第13๑章详细讲述如何使用临时员工。
独立合同工
通用定义：基于项目的合作为某企业服务的个人通常包括会计、律师、培训师、平面设计师等方แ面的专业人士，他们的服务和相应的花费由企业负责支付承担。
重要含义：严格地说，一个独立合同工按照自己的方式方法进行工作，通过工作的成果对雇主负责。雇主无须为独立合同工负担税项ำ，而且除了开具票和按照美国国税局表格1099๗表填写支付情况，没有其他的行政管理责任。
注：美国国内税务署irs可能不认同企业对于独立合同工的定义，而将该类员工划分为企业的员工。因此，你要分清独立合同工和其他员工之ใ间的区别。
要考虑以下两ä种风险：
irs会通过一个ฐ主观的、多因素认定法来调查企业和独立合同工的合同关系。如果调查结果与实际不符，独立合同关系将被重新界定，而独立合同工ื也将被视作企业的员工ื。雇主则要承担相应的欠薪、扣税和其他法定的支付以及罚金，全部ຖ加起来将是一笔很大的开销。
根据《员工ื退休收入保障法案》erisa的有关规定，如果独立合同工全年大部分时间都是全职工作，那么按照ัerisa的规定，就可以算作企业员工的一部分，在某些计划方面可以享受和企业其他员工类似的待遇。这种分类方法可能ม造成企业的税收福利计划不符合erisa的规定见第1้3章。
租赁员工
通用定义แ：租赁员工ื类似临ภ时员工，是通过外部人事服务机构的一类员工，这些外部机构称作专业雇佣组织peos。租赁员工和临时员工的主要区别：租赁员工按照全职的方式进行工作。
重要含义：基本的工ื作条件——工作地点、工作内容、直属主ว管以及薪酬待遇——都和临ภ时员工相同。唯一的区别是，peos承担租赁员工的财务和行政管理的责任，负责支付他们的工资和福利。由于peos管理的各类员工数量相当多，因此peos能够给员工相同的基本薪水和福利ำ制度，对企业所收的费用比企业直接支付的要少，并且还能有利润。
结束语
当我在本书中讨论hr管理的各方แ面内容时，会参考前面所讲的招聘的内容。然而，现在请在脑海里记住以下两点：
当企业招聘人员时，无须ี固守一种模式或招聘计划ฐ，可以将多种招聘模式有机结合起来，帮助企业站在战略๓的高度，最高效地完成招聘流程。
你对组织内部员工ื的划分方式不仅仅会对企业的经营产生影响；更重要的是，这种划分方式会对企业法律和税务方面产生影响。
cd光盘中的表单
空白的职务说明书和职务说明书模板。
第26节：第5๓章资源丰ถ富的招聘渠道1
第5章
资源丰富的招聘渠道
本章提要
?在组织内部现人才
?编写有效的招聘广告
?最大化地挥互联网的作用
?其他你可能ม没想到的渠道
在
企业的聘用流程中，招聘环节特别ี像钓鱼。要想钓ี到เ鱼，不但取决于你的技巧，更取决于你在哪里钓，你用的是什么鱼饵。为ฦ了钓到合格的人选，你可以采用多种办法。你也会现没有哪种钓ี法能适用于所有的企业。一些招聘战略๓可能比较费钱费时，但是，如果你想找到最合适的人才，多费些精力也是值得的。最重要的是，能ม否有效地进行招聘取决于你所采用的办法是否得当，是否从逻辑上和战略๓上满足你招聘的侧重点。
招聘：重要环节
显然，招聘的目的是为了尽可能地吸引到เ一批有任职资格的候选人。然而，还需考虑另外两个方面，这两个方แ面也许不很显眼，但其重要程度一点不亚于前者。其一，评判招聘工ื作的成功与否，不能仅看数量，而要重质量。作为一名招聘人员，要谨记，你所做的一切——无论是从互联网上寻找人选、在当地报纸上刊登招聘广告，或是到เ本地的社区学院做招聘访问——都是在为企业做宣传，介绍企业，与此同时，树立企业的声望。
为了招到最佳人选，你需要尽可能地表现得很专业，因为你代表着企业的形象。在企业内部推选人员代表企业参加人才招聘会或本地的校园招聘时，不要考虑该人员的职务级别的高低，而要更多地考虑该人员是否有良好的人际沟通能力，是否一贯表现得很积极乐观。同时也要注意企业的网站给予公众的形象，以及应聘者打电å话到企业咨询具体情况时，或者到企业面试时，企业传递出来的形象。要提醒所有有可能接触到应聘者的企业员工，要热情礼貌地面对应聘者。毕竟，今天的这些应聘者明天有可能就是企业最理想的人选或潜在的客户。对于如今紧俏的劳动力市场——对于所有劳动力市场均是如此——其最不希望听见的就是坏的名声。
启动
很显然，招聘是聘用流程中最具挑战性的工作。当你在网络上或报刊上刊â登了招聘广告后，你不知道会有多少人反馈、收到多少简历，或是否引起一大批应聘者的注意。当你在校园召开招聘会时，你不知道会有什么เ样的人出现。更麻烦的事是，没有什么地图可以参考、为你指路——没有什么现成的、屡试不爽的方法，能够帮助你获得最大的招聘成果。你必须聚精会神，打好这场招聘战，无论你在做什么样决策，都应该将企业所特有的、或招聘职位所特有的影响因素考虑进来。
第5章资源丰富的招聘渠道
第二部分人尽其才
以下是一些通用的指导原则，你须ี谙熟在心。
让招聘细水长流。一些以其强大的吸引力招聘优秀人才而著称的企业经常在招人——即使当前没有空缺的职位。如果企业的招聘工作正在细水长流，并且你在组织内部负责招聘事宜，你就应经常留意各类人才，看看是否有合适的人选能ม为企业所用，为企业创造价值，帮助企业成功——即使他们现在还在其他企业工ื作，而你也暂时没有岗位需要。至少，你有一个动态的人才数据库，数据库里记录了那些你曾经接触过的人的姓名和简历，或是以书面方แ式联系过，或是从网络上联系过，并向你表达了对企业的兴趣——当然，前提是他们正是你想要找的人，具备你所希望拥有的能力。
虫工木桥◇◇欢◇迎访◇问◇
第27节：第5章资源丰富的招聘渠道2
通过其他各式各样的途径，也可以让招聘细水长流。例如，在少数民族居住区、或社ุ区文化展览会或活动上设立展位，都可以达到兼顾营销和招聘的目的。
企业持续进行招聘活动，并不意味着企业为了吸引更多的人选过分吹嘘自己。如果你对企业的经营范围和能力做了歪曲的宣传，就会给决定加入企业的人们一个ฐ错误的期望值，日后他们一旦ຆ走上工作岗位，就会备感失望。应该对企业做正确而清楚的宣传，告诉人们企业是做什么的、企业将来的展目标和企业需要有学识、有志之士帮助企业实现目标的原因。
制ๆ定计划ฐ。当你启动任何一个招聘流程之前，应对招聘有个ฐ全盘的计划ฐ，你打算如何开展并管理整个招聘流程？对于入门者而言，你需要了
解各种能够现人才的渠道，有一些渠道将来会成为你主要依赖的对象——随着你的招聘工作不断ษ取得进展，你将集中精力关注那些主ว要的渠道。最好的启动方แ式是给自己设定一个ฐ最后期限，即在理想情况下你打算何时招到合适的人。设定好这个最后期限后，你就可以依次计划ฐ每一个步骤，以及每一步的完成时限。例如，你打算花一段时间在企业内部寻找合适的人选——比方说，2๐周——如果完成不了，你就到เ互联网上布职位公告，刊登一条分类广告，或者通过外部的招聘机构寻找资源。
没有一种计划是万能的，你要随机应变。不要死死抱住一种招聘战略，这样你就会看不到天外有天。
做事要系统。如果在招聘流程初ม期，你没有意识到招聘流程管理的重要性，麻烦就会找上门了。在你开始搜索人选之前，先制定规则——一种预先确定好的、系统的、程式化的方式——有关如何处理求职信、简历和附函的方式。试着每天都空出一段时间处理这些招聘事宜。如果你是通过外部招聘机构操作，需要明确企业内部的某个人——你自己或招聘经理——能够直接接触到该机构负责搜索候选人的人员。如果你是通过互联网寻找候选人，要确保你的系统可靠、简洁，并能够保留、检索ิ和查询你所收到的简历有关互联网的部分见本章中“互联网：能ม力强大，但须谨慎”的内容。如果你计划在报刊上布招聘广告，要注意刊â物的截止日期。如果你想充分利用不同刊â物和互联网进行招聘宣传，就应考虑建立一个包含基本信息的数据库读者、阅读频率、付款方式等，这样一来，在你想登广告时，就无须ี再重头研究一遍了。
密切关注进展。你应当每天关注招聘的进展，并根据所收到的应聘咨询的次数和应聘咨询的质量对招聘的进展进行评估。在本书中，对应聘咨询的质量的判断ษ是源于那些不但符合需求而且过岗位基本要求的应聘者的反应。根据职位需求的紧迫程度，如果在招聘初期职位即出现空缺，你就需要紧ู锣密鼓地尽快完成。
要灵活处理。在大多数情况下，对于如何在众多的应聘者当中甄选出最满意的人选，一开始，你可能ม就有个非常棒的想法。然而，如果在招聘过程中现这个想法最终流产，你必须得有个临时的替代办法来应急。重新า回顾一遍职务说明，或甚至研究一下是否有将职位进行重新调整的可能——或许可以将职位分成两个兼职工作——以便能吸引更多的应聘者。
内部消息：公司内部招聘
从组织内部ຖ招聘的优点众人皆知，也有大量记载。内部招聘有助于提升士气、激动力。如果能招到เ内部员工，你就不必为ฦ员工是否能ม够适应企业文化而担忧。她已具备这方面的知识。
那ว么，缺点呢？只有两个ฐ。最明显的就是，内部ຖ招聘限制住了招聘的手脚，只能从内部进行范围有限的甄选，就可能ม造成你所招到的人不能ม适应工作的挑战。另一个缺点是，一旦从内部ຖ招聘，就不可避免对其他一些对企业来说很重要、很珍贵的员工产生影响，他们可能ม因为没能获得这个职位变得很不痛快，甚至去意已决。
为了防范这些问题的产生，你在一开始就应该引起警觉，并尽可能地让每个人都了解该职位的工作范围、基本职责以及聘用标准。你也必须确保做到，无论通过什么系统在企业内部布职位空缺信息，所有人都能ม在第一时间得知，并且大家机会均等。
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第节：第5章资源丰富的招聘渠道3
创น建一个成功的内部招聘流程
为了顺ิ利地完成内部招聘，你需要着手进行以下几个关键步骤：