独立合同工ื
本法律的目的：旨在保护那些身体和精神上有残疾的人。根据法律规定，要求雇主对残疾人“合理的调整”，包括改进现有的设施、设备和工作时间安排，前提是残疾人没有对雇主造成“过度困难”。
家企业成长的能力和能否持续受到客户的青睐在很大程度上取决于员工ื的素质。如今，这种关联性愈加紧密。从根本上说，员工是企业的智力资本，决定着企业保持竞争能力的成败。当今的企业比以往更加清楚地认识到这个ฐ事实，一名技术高、积极进取的员工是企业成功的制胜法宝。
第6章缩小目标简历范围
第二部ຖ分人尽其才
建立求职申ã请表
许多办公用品公司求职申请表，价格不贵，并可以重复印刷，这些服务公司值得你去了解一下。如果你决定自己้制ๆ作表格，要花点时间考虑一下你到底要在申ã请表上体现什么信息。
最基本的原则就是简单即美。
第二条基本原则是：你务必确保你的问题没有歧视行为，并符合联邦法和州ะ法的规定。不要在申请表中让自己้染指下列任何问题：
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第38๖节：第6章缩小目标简历范围2
种族
宗教信仰
性别或性取向
年龄
血统或出生国不过，你可以询问申请人是否有条件在美国工作
婚姻状况
是否被逮捕过
是否服军役
身高或体重除非与职业形象有直接关系
政治信仰或是否加入社会团体
身体或精神残疾
以下是你在聘用流程的初期阶段不能做的其他事项：
照片问题。你不可以要求申请人在上岗前提交任何照片。
姓名游戏。你可以询问申请人的姓名，但不可询问其婚前姓名或配偶的婚前姓名。为ฦ什么？这种问题会被认为是询问申ã请人婚姻状况的另一种方式。
房子原则。你可以询问申请人的住址，但不可询问房子的所有权是自有还是租赁，或申请人居住的时间长短。
班级原则ท。要求学历证明是很正常的，但有些州禁止雇主询问申请人高中或大学毕业的时间。因为这无疑将申请人的年龄公告天下。
最后一条：如果你不需要某些信息，就别问。
向法律顾问寻求帮助审核你的求职申请表。除此之外，你要务必确保申请表的所有信息都不涉及歧视。
一般你需要申ã请人在求职申请表上签字，确认其所填写的内容的准确性。这一步不能确保申请人所填内容的真实性，但是，当日后你所聘用的人员无法胜任工作时，你现申请人的在申请表中有意歪曲事实，它可以保护企业的利益。利用求职申ã请表做评价工具
有些求职申请表是加权的，意味着你根据其对日后的工作业绩的影响程度，对于表中所列的项ำ目给予不同的重要性或权重。换句话说，对回答问题进行加权，能帮助你分析判ศ断申ã请人的适合程度，即某类经验或技能的人日后能胜任某项工作的几率。通常，如果你看到有块内容边上写着“请别填写此部分内容”和一些貌似神秘的数字小框，你即可判断这就是一个加权的求职申请表。
当然，其中的奥妙在于对各项标准的权重分配。其基本理念在于如何设计出一套标准，能够准确地反映申ã请人的条件，以满足绩效的要求。可是，问题在于没有人能设计出一套模型，能ม够将所有影响绩效的指标都进行完美的加权分配。例如，对于一家拥有高学历员工的企业来说，要获得职位，受教育程度是至关重要的，在这种情形下，你在申请表中对于此项标准加以高的权重是必要的。然而，对于员工ื教育程度较低的企业来说，学历证明的重要性就没有那么重要了。如果你想对工作经验、所持有的执照等加大权重，你要确保这些条件真的对评判将来的工作绩效有直接关系。再说一遍，如果你不需要某些技能，就别在申请表中列出。
那么，这整个流程科学吗？很难说。但是这套加权系统能够帮助你淘汰那些明显不符合条件的申请人，留แ给你一些可能是最佳人选的初步结果。
要想增加加权申请表的有效性，有个ฐ办法，就是你亲自进行跟踪。对申请人进行打分，聘用后再进行打分。你要找到高绩效和客观条件之间的关联性。在面试过程中，所使用的评估标准应该和该员工的绩效评估中ณ的标准一致。如果你能够确定什么样特长和条件的员工才能成功，你就可能建立一套加权的申请表，通过这套标准你就可以对申请人进行判断。当你招聘大批人才时，这种办法很管用，但如果你的企业一年招不了几个ฐ人，这么做这些事就显得有些事倍功半了。
建立候选人评价体系
评价申ã请人没有什么เ现成的固定规则——除了常识。重要的是，在收到简历前，建立一个ฐ适当的评价体系或方แ法。
不管谁来负责这个评估流程——一个ฐhr专员、主管经理或雇主——流程应包括一套严格的标准，以此作为ฦ评判ศ的出点。否则，到头来，你很有可能因为选择的指标与绩效毫无关系，而作出错误的判断，如同你在学校选修的课程，或是对岗位职责几乎没有任何帮助的某项凡的技能。你需要记住以下三个关键问题：
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第39节：第6章缩小目标简历范围3
职位的必备条件是什么？正如我在第4章中所谈到的，只要你的职务说明书的制定是有目的性的，并经过了仔细考虑，对职位的这些要求应和职务说明书中所列的条件一一对照。
企业有何种特殊需要，如某个证书或某种特殊教育？例如，你拥有一家公开上市的会计师事务所，你极有可能只考虑具有cpaທ证书的申请人。
对于这个特定职位，要想获得高的绩效，需要什么样的条件和专长？想想我在第4๒章中谈到的能力素质模型。例如，你的企业依靠电话营销，
而有些人在吸引客户兴趣方แ面就比其他人更具优势。是什么方面的专长让他们如此突出？当然，其一是因为ฦ他们的能力，他们不会被一次又一次的拒绝打消斗志。当然，也可能ม有其他的特点。对于关乎企业竞争力的职位，找到那些你认为可以产生高绩效的专长特点，并在将来的人选当中寻找符合这种专长的人员。
如果你还没回答这些问题，请你回答后再正式开始。
以下是对整个评估流程的概述：
1้?先，浏览申请表或简历，审查申ã请人的基本任职条件
关于岗位任职资格，如果你同猎头公司做好充分沟通，或你在编写招聘广告时表述得很明确，你就不会收到太多不符合条件的申请回复或简历。但是，请记住有些申请人不管自己是否符合条件，几乎什么职位都申请。他们的专长是“嗨，这很难说。”例如，如果你想招一名医疗技师，需具备操作某种设备的执照，没有执照ั的申请人自然被剔除。
2?寻找关键条件
当你淘汰了那些不满足基本条件的申请人，你可以关注某些更为ฦ具体的聘用标准，例如，良好的组织性、管理经验或良好的驾驶记录。如果你在职务说明中已经全面地涵盖了这些条件，那么这一步工作对你来说，又一次能轻松应对了。无论你花多长时间确认这些条件，这一步你都不能草率而过。有些简历直接反映出申ã请人的技能ม和经验，刚ธ好为你所需；而有些则ท看上去条件很接近，但实际情况不够理想。
在评估的开始阶段，应设置较高的标准例如，简历必须ี满足一定百分比的条件才能ม留แ下，如果你现被你否决的简历越摞越高，一个都没有“通过”你的标准，你就得考虑降低些门槛ນ了。
3๑?建立一个ฐ程序，找出并标明你的最佳人选
这一步意在去莠存良，你要为每一个通过前期审核的申ã请人建立一个ฐ单独的文件。有些hr专业人士喜欢制作一张流程图——一种在文件夹的外面附带的图，标明评估流程中的每一步骤，并留แ出空间，用于填写该步骤完成的日期和负责人姓名的字母。这张图没什么特别复杂的地方。它其实就是张表，让你一眼就能看见该人选目前所到เ达的阶段。
如果不用这种人工的办法，许多hr组织采用一种申请人跟踪系统或候选人管理系统，是一类应用软件，可以在不同的网站上布招聘广告，自动扫描简历，生成回信，并进行其他的操作。
4๒?开始面试邀请
你的这一步取决于最后留แ下来的简历数量。如果只有很少一部分，你可以邀请所有的申请人都来参加面试。如果数量还很多，你无法处理，你可以考虑再增加一层评估环节。后者可能会包括一个电å话访问，或邀请申请人到你的企业来一趟，并填写一份企业自己的求职申请表。关于详细信息，见本章中“求职申ã请表：过时了吗？”以及“电话面试：进一步缩小范围”的内容。
简历轮盘赌：寻找幸运人选
单单只靠简历，你会认为所有的候选人都那么เ出色，你应该不假思索ิ地聘用他们。这不足为ฦ奇。在这一点上，所有对求职稍作研究的人都知道，应该如何写出一份展示的全是自己้好的方面的简历。而那些不知道如何成功地写简历的人就会招到那些善于写作的人。
那么，为什么还要认真地对待简历呢？因为，不管申请人把自己้写得多么“专业”，简历还是能关于候选人的大量信息——当你破解其中的秘密之后。