第十，把老员工甲的名言认真书写在一张精美的卡片上，郑重送给新า来的青年员工ื乙。
第十，把老员工甲â的名言认真书写在一张精美的卡片上，郑重送给新า来的青年员工乙。
——汪中ณ求
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三、“事无巨เ细，事必躬亲”1้
前面已经说过，我们倡导重视细节，是强调一种科学的精神和认真的态度，而不是要管理者“事无巨细，事必躬亲”。“事必躬亲”的领导者会因职责不清晰而导致管理错位。
不少企业老总总感叹：太忙！总是难以集中时间和精力来思考和处理计划中ณ的事务。常常是本打算到办公室办某件事，结果半路上就被人截住谈另一件事；好不容易来到办公室，等在那ว里的人一大帮；这里还没谈完，那边电话不断；手上待批文件一大堆，外边还有来客要接待。日复一日，总是忙于临时事务，计划中ณ想做的事就是无法及时做。就老总所承担的职责来讲应该是忙一些的，但不少老总的确整天忙得不可开交，有的甚至以忙乱ກ为荣，那就有问题了。我认为，关键问题是职责错位，以及不懂得授权造成的。
职责错位，导致自己不知道自己该做什么，或不该做什么เ，说到底，就是对岗位职责的细分没有到เ位。企业老总的职责在于明确企业及其下属的任务和目标，至于如何去实现，则是要求下属充分挥其主观能动性。这就必然要求职、权、责到位，而非职、权、责错位，有职无权或无责。许多老总往往大权独揽，小权不放，动辄“一竿子到เ底”，结果只能被动应付，捉襟见肘，事事没有起色。相反，一些善于授权的老总，由于“分身”有术，常常脱得很，并不见“吃饭有人找，睡觉有人喊，走路有人拦”，事业却一片红火。
授权，是指企业管理者根据工作的需要，将自己所拥有的一部分工作、权力和责任委任给下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工ื作的一种领ๆ导方法和艺术。我在许多场合都讲：“什么是老总的权力？分配权力的权力，监督权力的权力。”作为企业的老总应该懂得，适当地授权对于减轻自己的工ื作负担，从具体琐碎的事务中解脱出来，集中ณ精力想大事干大事，增强组织的凝聚力和战斗力，挥下属的专长，建立团队精神等都具有十分重要的意义แ。
在实际工作中，一些老总不懂、不肯、不会授权的原因无非是：
1过分相信自己的能力、水平和经验，总认为只有自己才能把事情办好；
2๐少数老总畏惧下属的潜力，担心一旦授权后下属才能借机得到เ充分挥，会给自己树立一个竞争对手；
3๑极少数老总有强烈的权力欲望，认为ฦ只有事必躬亲，才能ม显示自己是有权力的人，不要说授权，就是下属职责范围内的事也要插手；
4๒也有的虽然知道要授权，却不懂得如何授权，以及授权的同时如何监督。
作为ฦ企业的老总，应掌握好授权的艺术。下面介绍几种授权的方法：
1选准对象，视能授权
孔明伐北，街亭失守，过不在马谡，而在于孔明弃魏延而用马谡为ฦ先锋，是授权者选择对象不当所致。所以，在选择授权对象时一定要坚持德才兼备的原则。既要考察授权对象的政治与道德素质，又要考察授权对象的实际才能。有德无才难担重任，有才无德贻误事业，两ä者不可偏废。选定授权对象后，应注意根据其能力大小和个性特征适当授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既ຂ可将事办好，又能培养锻炼人；对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，以免出现大的失误；对于性格明显外向的人宜授权让他解决人际关系及部门之间沟通协调的事情；对于性格明显内向的人宜授权让他分析和研究某些具体问题；对于黏液质和抑郁质的人宜授权让他们处理带有持久ื性、细致性、严å谨性的工作。
2授以全权，权责一体
古人云：将在外，君命有所不受。这是因为只有亲临一线的人才能通晓掌握当时当地的具体情况，才能根据具体情况灵活地做出相应的决策。所以，授权必须ี授以全权，必须ี保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就担负多大的责任，“将在外，君命有所不受”源自：《孙子兵法·九变篇》。“凡用兵之ใ法，将受命于君，合军聚众……涂ิ有所不由，军有所不击，城有所攻，地有所不争，君命有所不受。”做到权责一体。只有这样，被授权者行动起来才有准则ท，才能ม根据客观变化的条件和环境等因素及时采取应变措施。也只有这样，授权者检查、督促才有标准，才不至于左手授权，右手掣肘。
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三、“事无巨细，事必躬亲”2
3授之以权，监督并行
刘备临ภ终授给了李严å主管军事的权力，但孔明对李严å总是怀疑ທ，担心让一个降将率大军在重镇会出变故，于是“事必躬亲”，非但李严å的才智未能得到挥，两人的关系也由此产生了裂痕。怀疑总是容易让被怀疑者的自尊心受到เ伤害，历史上原本忠心耿耿的人因被怀疑而起谋反之ใ心的大有人在。在我们今天的日常工作中ณ，一个ฐ人原本干劲十足，因为被怀疑而一下子就泄了气，导致工作受挫、事业受损的教训也是屡见不鲜ຒ的。因此，对被授权者要靠事前确定的、公开的、一视同仁的制度去监督。
4๒授之有据，一授到เ底
一般来说，老总应以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权。这样做的好处是：既可有效地限制ๆ被授权者做越权限的事，又可避免被授权者将其处理范围内的事上交，凡事以请示为由，推卸责任；既可借此为证，以免出现其他部门和个人“不买账”的现象，又可防止授权者将已๐授之权置于脑แ后，仍然放不开手。所以说，授权要一授到底，不要稍有偏差就将权力收回。否则ท，一是容易使被授权者产生授权者不放心的感觉，觉得自己并不受信任，反而影响正常的工ื作情绪；二是这样做的结果客观上等于授权者向其他人宣布了自己在授权上有严重失误，或者是立场不坚定；三是一旦收回权力后自己้负责处理此事的效果也许更差，产生的副作用也会更大。合理运用授权艺术，还要谨防步入误区。其一，要谨防“弃权”，授权绝非“弃权”，不能为图轻松、图享乐而放弃重大决策权、检查监督权、协调奖惩权。其二，要谨防“越权”，要防止某些被授权者越所授权限先斩ล后奏或斩而不奏，甚至设好圈子迫使授权者就范。其三，要谨防“授权回流”，不要在授权给部ຖ下后，又不自觉地揽回部下职权内的事务，反让部下牵着鼻子走。
注重细节不是把所有鸡毛蒜皮的小事都抓在自己的手里，细节就像一个ฐ“颗粒”，对于不同行业、不同专业、不同岗位的人，“颗粒”大小的标准是不一样的，更不是无限制ๆ地细下去。
四、细节与效率
注重细节会影响工作效率？这也是对细节的“误读”。
先，细节存在于系统之中。成功取决于系统，表现为细节。细节做得好，是整个系统运行的自然结果，而不是要在系统之外专门花时间去做什么เ“细节”。
其次，细节是相对的。细节做得好坏，需要有标准去确定。细节在企业资源和能ม力范围内做得越好，产品和服务质量的标准相对越高，因而表现为更加精细化、更具差ๆ异化、更显人性化。做细的标准是与客户的需求以及自身的能力相匹配的，是一个动态平衡的过程。一个ฐ企业难以出自己技术标准和组织能力的产品和服务，这是一个随着思想和科技的改进而不断提升的过程。同时，在某种市场层面上，你只能就你现有的技术水平和能ม力为客户产品和服务，而没有力量也不可能满足客户所提出的一切要求。在我的营销书中曾鲜ຒ明地提出，要尽可能满足市场需求，但无须ี满足个别客户的个别要求。在一个ฐ企业或其他单位的管理上，细节最终是要通过标准落实到管理规则上的。
再次，前面也曾提到เ，做好细节的一个ฐ具体表现就是数据化。按照ั管理展的程度，我们可以把细节管理的过程分为三个阶段：明确、准确和精确。一个单位先要把规则建立起来，即明确；然后，通过实践矫正那ว些已经明确但不一定正确的规则，同时使之具有操作性，并通过不断地实践和研究，使规则ท更加准确；最后，把规则ท逐渐细化，做到精确。这是一个ฐ从无到有、从有到对、从对到好的规则整理、整合过程。
管理规则越往精确的阶段展，工作效率就会越高。有了准确以至精确的规则，大家便能更容易、更快地把事情做对做好，从而大大提高一次做对的概率，即所谓的一次成功率，最终提高企业运营的整体效率。规则不细化，看起来快了，但容易造成执行的模糊和操作的混乱，往往出现失误要返工ื，就会欲则不达了。并且，只有细化和精准的管理规则ท，企业才可以借助培训进行管理复制ๆ、持续执行。
所以，注重细节不是“吹毛求疵”，两者有着本质区别。强调细节，非但不会影响效率，反而会提高效率。
将良品率预定为85๓%，那ว么เ便表示容许15%ื的错误存在。
——质量管理大师菲利ำ普·克劳斯
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五、细节与创新1้
有人说：“拘于细节势必妨碍创新。”这就要求我们对创น新有正确的认识。我们都知道一个哲学原理，即量变引起质变。很多创新都是从不起眼的细节开始的，人类的多数创新其实原本是对一些细节的改进、修订或提升，细节具有创新า功能。创新很少是开天辟地、凤凰涅槃，而往往有一个ฐ渐进的、逐步完善的过程。
“创新”，在当今确实是一个非常时髦的字眼。技术要创新า，营销要创新，服务要创น新，医疗要创新，教育要创น新า，连寺庙也在创新า。确实，在一个激烈竞争的市场经济条件下，创新越来越成为组织生存的至关重要的因素。一个ฐ没有创新的组织是没有竞争力的，迟早会被市场和社会淘汰。但在一些人的观念里，创新是一件始于宏伟目标、终于备受瞩目的大事。而我要告诉大家的是，细节是创新之源，要想进行创新，就必须要明白细节的重要性，明白持续改善的道理。
许多企业的领导在寻求创น新时，不管在技术还是在管理层面，总习惯于贪大求全，很少有“于细微处见精神”的细心和耐心。海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时说：“创新า不等于高新า，创新存在于企业的每一个细节之ใ中。”海ร尔集团在细节上创น新的案例可谓数不胜数，公司内以员工名字命名的小明和小创造每年就有几十项之ใ多，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”等等。并且这些创新已๐在企业的生产、技术等领域挥出越来越明显的推动作用。
日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可以达到对整个企业的持续改善，从而获得巨大的成效。虽然每一个ฐ细节看上去都很小，但是这儿一个ฐ小变化，那儿一个小改进，则可以创造出完全不同的更好的产品或服务。从某种意义上来说，整个日本企业最大的明和创造并不突出，突出的是在别人的基础上一点一滴的改造、改善、改良的能力。如果说创新是一种“质变”，那么เ这种“质变”就必然要经过“量变”的积累过程，才自然会达成大的变革。而这种量变的积累过程，就是一种在平凡的细节中创造不平凡的自然而然的过程。
细节对于个人的创新来说，更是如此。
我们都知道，人们可能每天都在重复地做着相同的工作，重复单调地过着相同的日子，但人的生活必然是原创น，因为今日之ใ我，已非昨日之我。有了一维性的时间的作用，使我们无法像科学实验那样重复地进行我们的体验。比如，我们现在可做儿时的游戏，但无论如何也体验不出儿时那ว种快乐的感觉了。这就是说，无论你是单调、无聊地过着重复的日子，还是充满激情地过着创新า的日子，时间都会在你的人生轨道上留下痕迹，只不过其结果不同罢了。我们都在创造自己้的生活，那种以创น新的精神进行生活的人，就有可能创造出令自己或者令世人为ฦ之骄傲的成就；而那ว种一味单调地重复地过日子的人，可能是在累积自己日后才能ม感觉到เ的遗憾和悔恨。
“苟日新，日日新，又日新。”见《礼ึ记·大学》。大意是：如果能每天除旧更新，就要天天除旧ງ更新，不间断地更新又更新。据说这是商朝的建立者汤刻在浴具上的铭文，旨在激励自己不断创新，每天都有所作为。中国是一个儒家文化占主流的社会，儒家思想中那ว种积极进取的精神是值得我们记取的。“苟日新，日日新，又日新。”如果有了这样的一种境界ศ和人生态度，我们就会在人生的单调与重复中，在人生的每一个细节和每一件小事中进行创น新。
有这样一个故事：一位母亲教女儿如何烧羊腿。她向女儿讲明了要用哪些调料é，诸如大蒜、欧芹和其他香料，然后她拿出烤盘把羊腿放在台端开始切。可是要切开，并不容易。
女儿问：“妈妈，为ฦ什么你要把羊腿切开？”
母亲停了下来，看看羊腿，然后看着女儿的眼睛说：“说实话，我也不知道。你外婆就是这样教我的。”
女儿说：“我们给外婆打个电话。”
五、细节与创新า2
很快，外婆的电å话接通了。
女儿说：“外婆，妈妈正在教我怎样烧羊腿，而我有个问题：为什么要将羊腿切开？”
外婆大笑道：“喔，因为我们原来用的烤盘不够大！”在母亲的意识中ณ，一直认为羊腿非切开烤不可。
从这个小故事中，我们也看出了固定的思维模式或者说思维习惯，是会严å重影响我们进行创新的。
创新必然是创造或者增加价值，提高效率。不知道国家设立的明奖是否有创造或增加价值、提高效率的指向性要求，我想应该是有的。作为把创新当作生存条件的理性组织来讲，任何一个组织都有自己的目标，这个目标最少要高于现状。只有个ฐ体在更高目标的吸引下的持续不断的努力，才可以保证我们不断地在每一个细节上进行创น新า，从而不断地保持组织的生命力。