例如，8个人划的赛艇，9๗个人打的棒球，6๔个ฐ人打的排球、11个人踢的足球，左右胜负的关键都在于合作。有趣的是，假如合作不好，那么，尽管有一两ä个ฐ明星选手也未必能够获胜。
实际上，我们的生产也是按编组进行的。10่个人或者15个人做一项工ื作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。拿流水作业来说，从原材料直到制成一件产品，也是每个ฐ角色通过分工合作才可以完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或钻几个孔重要得多。
在一条生产线上，10่个人1天制造100个ฐ产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能ม力是1้天10่0个，每个人的生产率是1้天10个。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料é的。从时间和日期看，他们之ใ间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2๐个ฐ人，结果，8个人能生产100่件；如果不减少这2๐个ฐ人，1天就可能生产1้25件。看来，这25๓件就是生产能ม力的增加部分。实际上，在此以前每天就有生产1้25๓件的能力，只是由á于不必要的作业和过量生产的浪ฐ费把生产25件的生产能力浪费掉了。
从上述情况看来，无论是就每一个ฐ生产人员来看，还是就整个ฐ生产线来看，只把真正必要的事情当作工作来考虑，而把除此以外的事当作无效劳动来考虑，就可以得出如下公式：
那么，在经济低速增长时，企业的最大需求是什么呢？再说一遍，就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。
这样，通过“自动化”就能彻底实行“目视化管理”，发现生产现场的弱点。而对棒球队来说，就是发现每个选手的弱点，这时，教练就要立即研究出提高选手水平的措施。
无论在美国棒球锦标赛中，还是在日本棒球锦标赛中，获胜的球队都有一个共性：团队协作与个人技术都很棒。很好地发挥二者相结合的效果，就构成了一个球队的核心竞争力。
生产流水线的建立
要打破这种在机械工ื厂车工管车床、焊工管焊接的保守模式，不是轻而易举ะ的事情。这在美国尽管办不到，但在日本只要想干就能ม办到เ。
通过阅读本书，仅取其中ณ一个事例应用于现场，恐怕难以取得有效的改善。如果真正想改善企业的素า质并谋求提高生产效率，那就需要正视自己的生产现场，开动脑筋仔细琢磨本书的真正含义。倘若如此，我想，即使企业的种类和形态与丰田有所不同，也能ม够判ศ断ษ哪些内容对自己公司的发展是重要的，并知道应当如何进行改进。
到目前为ฦ止，尽管大野先生做过很多演讲和现场指导，但是历史性系统地论述大野先生的经营观念、思想根源以及在此基础上产生的丰田生产方式的著作还未出现。从这种意义上讲，我想不仅要向指挥生产的人，而且还要向企业的经营者和管理者推荐此书。
1้955年以后，日本也开始出现美国式的超市。于是，对我们来说，可就近研究，而且研究的材料亦不再缺乏็，这是最好不过的事。但是，我们并不是做流通的企业，既然已经能够掌握“jit”的技术，作为ฦ制ๆ造商，就必须要赶紧去推行下一步骤。然而，这种作法首先要面临的最大问题是，后一道工序一次大量领取相同的零部件会让前一工序产生混乱ກ。要贯彻“准时化”，就无法回避这个问题，我们必须ี开动脑筋，想办法去解决它。结果，经过了多次摸索之ใ后，我们走上了“均衡生产”的道路。有关内容将在后面谈到。