我痛感一个好的标准作业表在办公桌上是编写不出来的，要多次到第一生产现场，加以反复修改，才能ม亲手制ๆ订出一个完美的、令每个人都能看明白的标准作业表来。
第二次世界ศ大战期间，当我调来丰ถ田汽车工ื业公司工作之后，不用说，第一件事就是号召大家制ๆ订标准作业表，因为在实际工作中ณ它很管用。当时，熟ງ练工人都从工厂抽到战场上去了。生产现场逐渐变成由á外行男ç女工人操纵机器的地方了。这样，生产现场当然就更加需要标准作业表了。我认为ฦ，从制订生产现场基础的标准作业表开始，直到丰田生产方式的形成，这条道路走过了35个年头，当时的经验成为根本推动力。而且，我的现场主义的也是从这里开始的。
“因为轴承部ຖ分的润滑不够。”
3“为什么润滑不够？”
在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难。但是，在经济低速增长的今天，不管采取什么เ形式，降低成本则并非易事。要降低成本已无妙计可言。
充分发挥人的能ม力，提高劳动价值，熟ງ练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费，当前产业需要的就是这种理所当然的传统而综合的经营系统。
丰田à公司的“包括人的因素的自动机器”就是指“带自动停止装ณ置的机器”。无论是丰田公司的任何一个工厂——几乎ๆ所有的机器设备，包括新的和旧的——都装有自动停止装ณ置。例如，“定位停止方แ式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”之类的安全装置。总而言之，它们就是赋予人的智慧的机器。
这同时也大大改变了管理的含意。因为ฦ当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器；随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。
如果对这种状况置之不理，仍把生产计划ฐ按各道工ื序去执行，前一道工ื序所生产的零部件就会同后一道工ื序脱节；另一方面，还会发生某些零部件短缺，而仓库里却有一大堆用不上或不急需的零部件。这样，生产效率就会降低，最后导致企业效率下降。
更糟的是，在生产现场的各条生产线上，无法区分正常状态和异常状态。或者对异常状态处理迟缓，或者实际上由于人多而零部件制造过多，却无从下手改进。
日本从19๗59至196๔0年到เ以后十五年间，为了在经济上达到เ相当的高度成长，很多企业曾采用与美国相同的“少种多量”的作法，因此产量效果处处可见。但是，如果一味模仿美国这种大产量方式是相当危险的，从1950่年以来我们一直对此种观念深信不疑。用“多种少量”的生产方式制ๆ作较便宜的汽车，除非是日本人，否则不能开发出来。因此，由á日本人开发的生产系统，始终一直被认为能够超越所谓的大产量生产方式。
丰田生产方式是以“多种少量”方แ法，制ๆ造出便宜的产品。“多种大量”的生产方แ式固然是相当不错，但是因为在石油危机以后的低成长时代，大家都要努力去降低成本，所以丰田生产方式才被人们注意。