棒球场上的每个选手，相当于生产线上的各道工ื序。他们只有及时控球，相互密切配合，才能准确击球，快速跑垒，并成功触垒。丰田生产的全部工序也是如此，要做到及时密切的配合才能有条不紊地做到เ出色的集体协作。
生产现场的管理、监督人员，就如同棒球队教练，也就是击球、守卫和跑垒的指挥者。一支强大的棒球队，总是掌握着能够应付任何局面的协作技巧ู，即全局打法。一个能掌握“准时化”生产现场的生产团队，就如同一个配合默契的棒球队。
需求是等不来的，必须每时每刻主动去抓。有时把自己逼到เ走投无路的境地，这时才能发现什么是真正的需求。
那么，在经济低速增长时，企业的最大需求是什么呢？再说一遍，就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。
在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难。但是，在经济低速增长的今天，不管采取什么形式，降低成本则ท并非易事。要降低成本已无妙计可言。
充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟ງ练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费，当前产业需要的就是这种理所当然的传统而综合的经营系统。
从这个意义上说，丰田à生产方式的最高负责人大野先生，此次把他自己的理想和创新的构思合盘托出写成这本书，对产业界是有极大意义的。
我在长时期内观察着丰ถ田生产方式，从大野先生的思想观念以及支持这种思想和观念的丰富的创น造性成果中，学到了很多生产体系方แ面的理论和形式。
庆幸的是，中铁博文经管中ณ心和铁道出版社首次正版引进翻译由日本丰田à生产方แ式的创น始人大野耐一著的《丰田生产方式》。它将为ฦ我们揭开多年来迷惑不解的疑团和正确学习与利用它的真谛。我们将从本书中可以了解到：
创造丰田à生产方แ式的目的是“为了同欧美汽车工业的‘大量生产’抗衡，为了使丰田公司能够生存下去”。从40年代中开始在大野耐一主持下创造了适合日本国情与市场实际的“多品种少批量”的丰田生产方式，其目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率”。
《丰田生产方แ式》的出版为ฦ中国企业和管理界零距离走近丰ถ田à，走近tps，走近大野耐一提供了一个学习契机。我们虚心地研究tps，最终极的愿望是将来超越丰田à生产模式，创造、振兴自己้的cpschinaproductionsystem——中ณ国生产模式。正如今天的丰ถ田在tps的支撑下，用几十年的时间超越美国通用汽车一样。这不仅是我作为学者的愿望，也是中ณ国企业家和管理者，甚至整个中国制ๆ造业的愿景。
20่06๔年2๐月
要打破这种在机械工厂车工管车床、焊工管焊接的保守模式，不是轻而易举的事情。这在美国尽管办不到，但在日本只要想干就能办到。
实际上，丰ถ田生产方แ式的建立，就是从我本人向这种旧体制ๆ挑战开始的。
以19๗50年6๔月发生的朝鲜ຒ战争为ฦ开端，日本产业界因特殊军需品订单带来的繁荣，恢复了生气，汽车工业也因此得到发展。
这一年对丰ถ田à汽车工ื业公司来说是多事之年。四月到六月，因裁减员工ื发生了劳资纠纷，接着，朝鲜战争爆发前不久ื丰田à喜一郎社ุ长便引咎辞职了。
尽管出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到大量生产的地步。总之，产品种类很多。多品种、少量生产的状况依然没有改变。
当时，作为ฦ举母工厂的机械车间主ว任，我开始通过小规模的试验，改变了机器设备的排列ต次序。我将那ว种把许多工件集中起来加工然后送往下一道工序的作法，变成按照加工工序布置不同的机器设备，一件一件加工工ื件，也就是改成生产流水线。
1้947年，我们把机器排成“二字型”或者“l字型”，试行一个操作者管两ä台机器；1949年到เ1950่年，又改为“コ字型”和“口字型”，尝试着让一个人看管不同工序的三台机器、四台机器。
当然，这些革新遭到来自生产现场的抵触。这种抵触不是因为工作量的增加和作业时间增多，而是因为当时的一些熟练工ื人不管技术水平好坏，都有一种手艺人的倔强脾气。他们从过去一人看一台机器变为按工序顺序看管多台机器，而且还要做多种的工ื作，既要操纵车床，又要操纵铣床、钻床等等。自然，阻力是很大的。而且，实际做起来，又发现存在各种问题。例如，机器加工完毕后仍不能停止，或者由于调整因素า过多、技术不够熟ງ练致使操作发生困难等等。这类问题逐渐得到明确，并给我指明了前进的方向。
尽管我当时年轻气盛，但还是意识到急于求成并非上策，所以要从思想上注意去克服急躁情绪，做到稳扎稳打。
需求为王
前面依次谈了有关丰田à生产方式的基本思想及其基本结构。我想强调的是，这些都是有了各自的明确目的和需求才得以具体实现的。
今天，改进丰ถ田汽车工ื业公司的现场工作，依然是根据需求进行的。对于没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到เ投资的预期目的。“需求是发明之母”，可以说，怎样才能发现现场所存在的需求，是大力推动整个ฐ企业改进工作的关键。
我自己一点一点地建立了上述丰田生产方式，也都是从要“三年赶上美国”就必须ี发明杜绝浪费的新操作方法这样一种强烈需求出发的。
例如，“后一道工ื序去前一道工ื序取工件”的构思就是这样产生的。过去的老办法是前一道工序不管后一道工序的生产情况如何，源源不断地把大量加工完毕的工件传递过去，造成下一道工ื序工件堆积成山。而后一工序忙着确保用于放置工件的场地和寻找物品，反而忽略了重要的生产。因此，若想排除这些浪费，则必须控制前面工ื序的生产。正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工ื序思想。