因此，丰田公司需要的不是单纯的机械自动化，而是强调“包括人的因素า的自动化”。
这种“人性自动化”的精神，产生于丰田公司的创始人丰田à佐吉1้8๖67๕－1930老先生发明的自动织布机。
从生产管理方面来看，这也是理想的状态。但是，像汽车这样由几千个零部件组成的产品，把它的全部工序加起来，就会得到一个庞大的数字。要使这一切工序的生产计划ฐ都保持一丝不乱的“准时性”的状态，那是极其困难的工作。
生产现场的计划好像是为了改变才制定的。造成生产计划出现变动的因素很多，其中有估计上的错误、业务管理上的差错、出次品、返工、设备故障和出勤变化，等等。
在1973๑年之前，日本处于经济持续高速增长时代。当时企业的生产采用美国方式还是可行的。但是，到了高速增长停顿下来、增长率下降的时期，美国的有计划大批量生产方式便行不通了。
二战后1้950年至1้951年，我们对于现在这么เ大的汽车产量真是不敢想象。而远在此以前，美国为ฦ了降低成本，开发出了“少种大量”生产汽车的方แ式。这个ฐ方法已深植于美国的社ุ会之中，但在日本则显得水土不服。
其中最明显的例子，就是把“丰田生产方แ式”片面理解成“看板方式”。
其实，“看板”只是丰ถ田生产方式运用手段之ใ一，并不是说只要采用“看板”就能ม相应地提高生产效率。况且那种通过“将困难转嫁给协作厂家”来提高本公司经营业绩的意图，是同丰ถ田à生产方式的思想完全背道而驰的。
同样，“准时化”和“自动化”并存的生产现场，比任何地方แ的任何组织都更具优势。