只有做到这一点，才能充分体现他们的劳动价值。
需求是等不来的，必须每时每刻主动去抓。有时把自己้逼到走投无路的境地，这时才能发现什么เ是真正的需求。
对社会性强的制造企业而言，为了在自由á竞争市场中存活下来，降低成本才是上策。
在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难。但是，在经济低速增长的今天，不管采取什么形式，降低成本则并非易事。要降低成本已๐无妙计可言。
如果没有这种基本性的理解，而单纯从形式上导入“看板”，恐怕会产生很多不良的后果。
从这个意义上说，丰田à生产方式的最高负责人大野先生，此次把他自己้的理想和创新的构思合盘托出写成这本书，对产业界ศ是有极大意义的。
19๗90年出版的《改变世界的机器》一书将“丰田生产方แ式”称为ฦ“精益生产”，是我国学术界和工程界熟知的术语。在20世纪90่年代我国学界ศ与生产企业对从美国“转口”的tps充满热情和期望，十年前某汽车企业就已经宣布实现了“一件流”的精益生产方式。但是，这种努力并未获得真正的成功，十几年来对实施精益生产的热情冷却了，“看板和一件流的喧闹声”销声匿迹了。更令人震惊的是，2๐0่0่4年我们同时获得一系列来自国内外的消息：国内业界ศ人士终于发现某个声称采用了精益生产方式的公司其生产线在事实上并不执行精益的运作；长期对日贸易的人士对“看板kanbaທn”理解与中文翻译提出质疑ທ；来自美国《工业工程师》杂志的两篇报导称：“在中ณ国生产的轿车成本高于底特律的……因为没有利ำ用精益生产……在轿车的成本中ณ劳动力的成本只能占5๓%”。因此，低廉的劳动成本优势无法造就轿车生产的低成本优势，他们还预言中国的轿车无法出口到美国。另一则ท消เ息是“一个美国在华工ื厂的厂长化了7个月的时间首次成功地在大陆的工厂中ณ实现了精益生产”。显然，今天“精益生产”及其正宗的“丰田à生产系统”成为我们的心结和尚待揭开的谜团。
庆幸的是，中铁ກ博文经管中心和铁道出版社首次正版引进翻译由日本丰ถ田生产方แ式的创始人大野耐一著的《丰田à生产方式》。它将为ฦ我们揭开多年来迷惑不解的疑团和正确学习与利ำ用它的真谛。我们将从本书中可以了解到เ：
很多人，包括现在出的很多书，实际上都没有准确总结丰田生产方แ式的实质，或者说没有说透。现在，我很欣喜地看到，最正宗、最原汁原味的《丰ถ田生产方แ式》出版了，这是丰ถ田à生产方式最原本的东西。自20่世纪80年代以来，中ณ国许多制造企业都一直在学习和推广丰田生产方式，但大多往往照猫画虎，效果不佳。现在，这本书给我们提供了走进大野耐一思想的很好机会。只有弄懂ฦ了大野耐一先生关于丰田生产方แ式最根本的东西，我国制造业才能够真正吸取精华，为ฦ己所用。大野耐一先生多次强调：“丰田生产方式是一次思想革命。”我认为ฦtps绝不是简单的照搬照抄，而是先进的管理技术和本企业特色的管理模式的有机结合。
《丰田生产方แ式》的出版为ฦ中国企业和管理界ศ零距离走近丰田，走近tps，走近大野耐一提供了一个学习契机。我们虚心地研究tps，最终极的愿望是将来超越丰田生产模式，创น造、振兴自己的cpschinaproductionsystem——中国生产模式。正如今天的丰ถ田在tps的支撑下，用几十年的时间超越美国通用汽车一样。这不仅是我作为学者的愿望，也是中国企业家和管理者，甚至整个中国制造业的愿景。
这同时也大大改变了管理的含意。因为当机器正常运转的时候用不到เ人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器；随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。
换个角度看，这就是说，倘若人总是围着机器转，一有异常状况就取代机器，那么，异常情况就永远也不会消除。有这样一句古谚：“问题能藏一时，不能藏一世。”材料é、机器本身有问题，假如修理时总是避开管理监督人员的耳目，这样到什么时候都无法改进，而且成本也降不下来。发生异常情况时停下机器，是为了把问题搞清楚；知道毛病出在什么地方，也就好改进了。我因此产生一个ฐ想法，那就是在手工作业的生产线上，如果发生异常，也要作业员自己按下停止开关，让生产线立即停止。
汽车是一种必须ี重视安全性的产品，所以不可缺少的要素是某厂的某条生产线、某台机器是否正常，要一眼就看得明白，这样可以及时采取防止再次发生异常情况的措施。因此，我把“自动化”作为支撑丰田à生产方式的另一大支柱。