消费者从不考虑产品的成本是多少，他们关心的是该产品对自己是否有价值。假设由于成本过高而定价昂贵，消费者就不会问津。
对社会性强的制ๆ造企业而言，为了在自由竞争市场中存活下来，降低成本才是上策。
另外一点，不能忽略丰ถ田公司具有的基础，即为了将这种观念付诸实践，通过采用丰田生产方式，力争在提高人的主观能动性的同时提高综合性的效率，在长达三十年的时间里，扎扎实实积累起来的丰ถ富的全公司性的创造性业绩。
如果没有这种基本性的理解，而单纯从形式上导入“看板”，恐怕会产生很多不良的后果。
2005年11月《改变世界的机器》的第一作者詹姆斯?沃麦克jamespwomaທck在北京将这种世界性的经济变革称为ฦ“一次全球性的革命”。因此，从“知识经济”转向“创新力经济”正在开始变成当代世界经济发展的主流。面对这种形势，我国已๐经公开提出：“走中国特色自主ว创新道路，为ฦ建设创น新า型国家而奋斗”的目标。它宣告中国民族企业的发展开始从改革开放初期的“淘金”时代正式步入“以提升自主创น新能力推进结构调整和提高竞争力为中心”的新า时代。根据近十年的学习、研究和实践我们提出获取与提升各类组织自主创新力的四大技术群，它们是：支持竞争目标、战略和决策的“竞争情报技术”；指导组织成功创น新的“创新设计与管理的理论与方法”；系统保证创新า质量的“现代质量管理与六西格玛法”；支撑创น新า力经济的生产方式“丰ถ田生产系统tps”，它在美国与中ณ国经常被称为“精益生产lp”。因为，正如詹姆斯?沃麦克等人指出的那样，这种生产方式的理念“可以适用于任何国家与地区的不同制造业和不同的工ื厂和不同的企业文化”。同时，他们还公开为中国企业推行精益提出建言：“中国制造业者的最佳手段是”，“在全球化的震荡中自我保护”，“稳定地提高中ณ国人民的生活水平”；因为“没有一个国家可以在低廉工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势”，“但可以通过精益生产和精益理念来维持优势”。
1้99๗0่年出版的《改变世界的机器》一书将“丰田生产方式”称为“精益生产”，是我国学术界ศ和工程界熟知的术语。在2๐0世纪90年代我国学界与生产企业对从美国“转口”的tps充满热情和期望，十年前某汽车企业就已๐经宣布实现了“一件流”的精益生产方式。但是，这种努力并未获得真正的成功，十几年来对实施精益生产的热情冷却了，“看板和一件流的喧闹声”销声匿迹了。更令人震惊的是，20่04年我们同时获得一系列ต来自国内外的消息：国内业界人士终于发现某个声称采用了精益生产方式的公司其生产线在事实上并不执行精益的运作；长期对日贸易的人士对“看板kanbຘan”理解与中文翻译提出质疑ທ；来自美国《工业工程师》杂志的两ä篇报导称：“在中ณ国生产的轿车成本高于底特律的……因为没有利用精益生产……在轿车的成本中劳动力的成本只能占5%”。因此，低廉的劳动成本优势无法造就轿车生产的低成本优势，他们还预言中国的轿车无法出口到美国。另一则ท消息是“一个美国在华工厂的厂长化了7个月的时间首次成功地在大陆的工厂中实现了精益生产”。显然，今天“精益生产”及其正宗的“丰ถ田生产系统”成为我们的心结和尚待揭开的谜团。
我本人是从学术的角度来研究丰ถ田生产方式的，tps的本质应是工业工程与日本丰田à文化和管理模式相结合的产物。大野耐一先生的学生原丰田公司生产调查部ຖ部ຖ长中ณ山清孝先生也曾和我谈到这样的观点。而大野耐一先生正是早期赴美学习到美国的ie，但他可贵之ใ处在于能ม够将美国的ie与日本丰田à的经营理念进行有机的结合与创新。他的tps体系的每一个内容：改善；准时化jit——justintime；看板管理；包括人因素的自动化；标准作业等都体现了上述的特点并具有很好的实践性。丰ถ田生产方แ式是提高企业生命力的一整套理念和方法的体系，《丰ถ田生产方式》堪称是表达丰ถ田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。丰ถ田à生产方式不仅吸纳了美国通用汽车公司的“多品种少量生产”的理念，还采纳了福特公司的“彻底的合理化和成本降低”思想。也可以说tps是将通用和福特的优点进行了有效的吸收和本土化创น新。自该书出版以来，《丰ถ田生产方式》早已๐经成为国际通用的企业管理领ๆ域的教科书。
很多人，包括现在出的很多书，实际上都没有准确总结丰田生产方式的实质，或者说没有说透。现在，我很欣喜地看到，最正宗、最原汁原味的《丰ถ田生产方式》出版了，这是丰田à生产方式最原本的东西。自20世纪80年代以来，中ณ国许多制造企业都一直在学习和推广丰田生产方式，但大多往往照猫画虎，效果不佳。现在，这本书给我们提供了走进大野耐一思想的很好机会。只有弄懂ฦ了大野耐一先生关于丰ถ田生产方แ式最根本的东西，我国制造业才能够真正吸取精华，为ฦ己所用。大野耐一先生多次强调：“丰田生产方式是一次思想革命。”我认为ฦtps绝不是简单的照ั搬照ั抄，而是先进的管理技术和本企业特色的管理模式的有机结合。
生产现场的计划好像是为了改变才制ๆ定的。造成生产计划出现变动的因素很多，其中有估计上的错误、业务管理上的差错、出次品、返工、设备故障和出勤变化，等等。
因此，一旦前面的工序发生问题，后面的工序就必定出现停工待料的状况。不管你是否愿意，仍不得不让生产线停止或变更计划。
如果对这种状况置之不理，仍把生产计划按各道工序去执行，前一道工ื序所生产的零部件就会同后一道工序脱节；另一方แ面，还会发生某些零部ຖ件短缺，而仓库里却有一大堆用不上或不急需的零部件。这样，生产效率就会降低，最后导致企业效率下降。
更糟的是，在生产现场的各条生产线上，无法区分正常状态和异常状态。或者对异常状态处理迟缓，或者实际上由á于人多而零部ຖ件制ๆ造过多，却无从下手改进。
因此，如果要满足“准时化”——将需要的零部件，在需要的时间，按需要的数量供给每一道工序——的条件，采用过去那套管理方แ法，即把生产计划下达到每一道工序，由前一道工ื序把零部ຖ件送到后一道工序的老办法，那ว就绝对无法很好完成工ื作。
●打破常规，产生“看板”
究竟怎样才能ม做到เ“准时化”——在需要的时间供应需要数量的、需要的东西呢？我喜欢逆向思考问题，生产的流程就是物的移动，于是，我试着逆向考虑物的传送问题了。
传统思考方法是“前一道工序向后一道工序供应工ื件”。在汽车的生产线上，材料经过加工成为零件，然后再将零件组装成一个部件，在朝最后的组装线移动的过程中，就是说，随着前一道工序向后一道工序前进的过程中，汽车主体就逐渐成形了。
我倒过来观察了生产流程。我想：如果“由á后一道工ื序在需要的时刻去向前一道工序领取需要数量的、需要的东西”，行不行？那ว样做的话，不就是“前一道工序只要生产后一道工ื序所需求的数量就行了”吗？不是只要明确提出“某种东西需要多少”，就可以把许多道工ื序联系起来了吗？
于是，我就设想：是否可以通过一种在各道工ื序之ใ间轮流传递的“看板”来控制生产量，即需求量呢？
我们进行了种种试验，最后确定出以下做法：以生产工ื序的最后一道“总装配线”为，开始给装配线提出生产计划；而装配线上用的零部件的运送方法，也从过去由á前一道工序向后一道工序运送的方แ式，改为“由á后一道工ื序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的、需要的东西，而前一道工序则只生产所需领取的数量”。
根据上述情况，把生产计划下达给最后的组装线，指示什么时间、生产多少什么类型的车，这样组装线便依次向前一道工序领取所需求的各种零部件；用这种倒过来运送的管理方法一步一步逆着生产工序向上推进，一直上溯到原材料供应部ຖ门，并给以连锁性的同步化衔接，这样就可以满足“准时化”条件，管理工作量便可减到最低限度。在这一过程中，用于领取工件或传达生产指令的就是我们所讲的“看板”。
关于“看板”，后面将详细描述。这里，我想让读者了解丰田à生产方แ式的基本状况。丰田生产方式的基本思想核心是前面讲过的“准时化”和后面要讲的“自动化”；“看板”方แ式则是顺利推行丰田方式的手段。