远在石油危机之前，我就经常讲，什么叫做丰ถ田à式的制ๆ造技术和丰田生产方式，但当时却没有引起人们多大兴趣。
石油危机之后，1้975年至1้97๕7๕年，丰ถ田的盈利逐年增加，逐渐拉大了同其他公司的差ๆ距。于是，丰田生产方式便开始引起了注意。
我们经常听到别ี人讲，丰ถ田生产方式及其运用手段“看板”，似乎ๆ有它的秘密。许多人直接或间接地向我们询问丰ถ田à制造方法。不仅企业界ศ人士，而且在大学教生产管理的教授，或是做管理顾问的人士，也都非常关心和注意这个问题。在此，对于关心丰田生产方式的一切人士，我们深表谢意。
然而，在逐渐引起人们的注目，国内各种行业已正对之加以研究的过程中，我感到เ，一部ຖ分内容被加以误解了，或者各取所需地被加以滥用了。
对社会性强的制ๆ造企业而言，为了在自由竞争市场中ณ存活下来，降低成本才是上策。
在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难。但是，在经济低速增长的今天，不管采取什么形式，降低成本则ท并非易事。要降低成本已๐无妙计可言。
充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪ฐ费，当前产业需要的就是这种理所当然的传统而综合的经营系统。
“彻底杜绝浪费”是丰田à生产方แ式的基本思想。上面我们已经谈了支撑这种思想的两ä个ฐ支柱。这种生产制度是在日本的土壤中自然产生出来的。而且，在当前全世界都面临着经济低速增长的时代，这种经营系统对任何行业都能够发挥显著功效。
生产流水线的建立
要打破这种在机械工厂车工管车床、焊工ื管焊接的保守模式，不是轻而易举的事情。这在美国尽管办不到，但在日本只要想干就能办到。
实际上，丰田à生产方式的建立，就是从我本人向这种旧ງ体制ๆ挑战开始的。
以1้950年6月发生的朝鲜战争为ฦ开端，日本产业界因特殊军需品订单带来的繁荣，恢复了生气，汽车工业也因此得到发展。
这一年对丰ถ田à汽车工业公司来说是多事之年。四月到六月，因裁é减员工发生了劳资纠纷，接着，朝鲜ຒ战争爆发前不久丰ถ田à喜一郎社长便引咎辞职了。
尽管出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到เ大量生产的地步。总之ใ，产品种类很多。多品种、少量生产的状况依然没有改变。
当时，作为举母工ื厂的机械车间主任，我开始通过小规模的试验，改变了机器设备的排列次序。我将那种把许多工ื件集中起来加工然后送往下一道工序的作法，变成按照ั加工工序布置不同的机器设备，一件一件加工ื工ื件，也就是改成生产流水线。
1947๕年，我们把机器排成“二字型”或者“l字型”，试行一个ฐ操作者管两台机器；1949年到195๓0年，又改为ฦ“コ字型”和“口字型”，尝试着让一个ฐ人看管不同工ื序的三台机器、四台机器。
当然，这些革新遭到来自生产现场的抵触。这种抵触不是因为工ื作量的增加和作业时间增多，而是因为当时的一些熟练工人不管技术水平好坏，都有一种手艺人的倔强脾气。他们从过去一人看一台机器变为按工序顺序看管多台机器，而且还要做多种的工作，既要操纵车床，又要操纵铣床、钻床等等。自然，阻力是很大的。而且，实际做起来，又发现存在各种问题。例如，机器加工ื完毕后仍不能停止，或者由á于调整因素过多、技术不够熟练致使操作发生困难等等。这类问题逐渐得到明确，并给我指明了前进的方แ向。
尽管我当时年轻气盛，但还是意识到急于求成并非上策，所以要从思想上注意去克服急躁情绪，做到เ稳扎稳打。
需求为王
前面依次谈了有关丰ถ田生产方แ式的基本思想及其基本结构。我想强调的是，这些都是有了各自的明确目的和需求才得以具体实现的。
今天，改进丰田à汽车工业公司的现场工ื作，依然是根据需求进行的。对于没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为ฦ泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目的。“需求是发明之母”，可以说，怎样才能发现现场所存在的需求，是大力推动整个企业改进工作的关键。
我自己้一点一点地建立了上述丰田à生产方式，也都是从要“三年赶上美国”就必须发明杜绝浪费的新操作方แ法这样一种强烈需求出发的。
例如，“后一道工序去前一道工序取工件”的构思就是这样产生的。过去的老办法是前一道工序不管后一道工序的生产情况如何，源源不断ษ地把大量加工完毕的工件传递过去，造成下一道工ื序工ื件堆积成山。而后一工序忙着确保用于放置工ื件的场地和寻找物品，反而忽略了重要的生产。因此，若想排除这些浪费，则必须ี控制前面工序的生产。正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工ื序思想。