对于一位刚刚毕业4年的大学生来说，成为管理近60่名销售人员的部门经理，自然满怀激情。在任命书下达的第一个ฐ星期，刘虹便编写了销售部门2009年的整体销售计划ฐ书，并详细地分解到每一个区域市场，同时，根据往年淡季与旺季的销量进行了预测，设计了销售进度表。原本她以为只要将这一计划书公布在部门内，便会获得大家积极的反馈。
对于一位刚刚毕业4年的大学生来说，成为管理近60่名销售人员的部门经理，自然满怀激情。在任命书下达的第一个ฐ星期，刘虹便编写了销售部门2009年的整体销售计划书，并详细地分解到每一个区域市场，同时，根据往年淡季与旺季的销量进行了预测，设计了销售进度表。原本她以为只要将这一计划ฐ书公布在部门内，便会获得大家积极的反馈。
团队绩效就是一切！所有的经理人都应该将取得高绩效视为自身的使命。作为ฦ部门或是某个企业的领ๆ导者，他们需要面对的核心问题是：如何打造出一支高绩效的团队？
要打造出一支高绩效的团队，先要了解高绩效团队的特征和高绩效团队成员的主要表现。
只有知道了目的地，才会获得前进的方向。
本节我们先来分析一下高绩效团队的特征。尽管每一个成功的团队都有着其不可替代的特质，但是它们也具备一些共同的特征，而且这些特征往往是团队取得成功所必不可少的。在研究打造高绩效团队这一课题的过程中ณ，我们分析了近百个成功和失败的团队，最终现，取得高绩效的团队必定具备以下6个ฐ特征：效率至上；结果导向；各司其职；目标一致；高度协同；快反应。
效率至上
尽管效率不等于绩效，但是要取得高绩效，高效率是根本。
成功的经理人将团队效率视为第一位。在他们看来，不能够取得高效率，一切都毫无意义。为什么？因为今天的企业面对的是一个竞争异常激烈的商业时代，在这个时代，商业经营最重要的因素便是度。唯有度才可以使你的企业获得成功。
度先意味着效率。没有高效率，就不可能获得高度。
高绩效团队信奉效率为王，他们认为ฦ确定好目标之后，决定团队成败的最关键因素便是效率。因此，他们将精力集中在寻求更加有效、更为快捷的方法去解决问题。他们绝不墨守成规，因为它们知道，老办法每个人都在用，每个ฐ团队都在用。如果不能够创น造出新的工作方式，便意味着可能将被淘汰。
刘伟带领着公司最杰出的销售队伍，每年他们都能够在已经相当饱和的市场中获得增长，并且不断将新进入市场的竞争对手赶出自己้的市场领ๆ域。在一次交流过程中，我们聊起了团队的绩效，刘伟直截了当地说：对于一个团队来说，最重要的就是创新า，不断ษ的创新，唯有创新，才能够保证效率。当你的效率过竞争对手时，无论是客户还是市场资源，都会向你产生倾斜。一旦如此，你将在市场之中获得更多的话语权和主ว动权。
结果导向
高绩效团队的第二个共同的特征是一切以结果为导向，无论取得了多么杰出的成就，但是如果与最初的目标不相一致，在他们看来就是失败。
高绩效团队中ณ的每一个成员，每时每刻思考的都是如何实现当初的目标，他们知道结果决定一切，因为结果象征着团队所创น造的价值，企业的展正是依靠每一个ฐ团队所创造出来的价值。
同样，结果决定着客户的态度。无论你抱有多么良好的态度，或是多么เ便捷的服务，如果生产出来的最终产品无法令客户满意，你就只能够遭遇失败。
每天起床之后，我们考虑的都是如何与目标靠得更近一些。我们在办公室的每一个角落都写上今年的目标，这样我们就可以时刻牢记目标。
王开是一名软件开部门的经理，去年年底，竞争对手开了一套新的软件，很快获得了市场的青睐。在研究过对方的产品之后，他们现了一个重要的技术性问题尚未得到解决。于是他立即组织部ຖ门召开了会议，立下军令状，要在下一个市场高峰寒假来临前解决这一技术难题，从而取代对方在市场中的地位。
各司其职
在他最为畅销的作品《卓有成效的管理者》中，彼得德鲁克将团队成员的取长补短视为团队取得高绩效的关键因素า。的确如此，只有团队中的每一个成员都能够充分挥自身的特长和技能，并且产生一种高度的协同，才能够取得真正的高绩效。
杰克韦尔奇始终强调管理的根本就是人的问题：把适合的人放到适合的位置上去，然后给予他们充分的自主权。真正高效的团队总是如此，每个人都非常明确自身的职责，同时对自身有着高度的要求。
我只要做好自身的工作，当然，我需要与大家保持步伐一致，过快和过慢都是要不得的。马莉是一位年轻的女职员，在连续换了3次工作之后，终于找到เ了自认为理想的工作。因为在新的岗位上，她非常明确自身的工作和要求，而不像以往总是迷迷糊糊，做完今天的工作就不知道明天将会做什么。
目标一致
如果说团队是有灵魂的，那么这个ฐ灵魂必定是团队的目标。只有抱着共同的目标才能ม够将一个由多人组成的群体凝聚为息息相通的团队。
一支高绩效的团队必定拥有一个共同的目标，而且这一目标会渗透到团队成员的骨髓之中。失败的经理人无法使自己的成员理解目标。我们曾与一些失败的团队成员进行沟通，在询问他们为ฦ何会遭遇失败时，总是会得到以下一些答复：
我不知道我们要往哪里去，每天都有一些具体的工ื作，但这些工ื作之间又没有确切的联系。
上面总是在不停地变换着目标，当我们为前一个目标做好准备时，往往又需要另起炉灶，为ฦ新目标作准备。
从加入这一团队开始，我始终也没有弄清自己应该做什么，更别提整个ฐ团队的目标了。
目标是否一致是评价一个ฐ团队是否具备凝聚力的核心标准，只有团队中的每一个ฐ成员都异常明了团队的目标，并且深刻理解自身在实现这一目标过程中所承担的职责，团队才能够取得高绩效。
高度协同
协同总是被管理者们反复地强调，然而事实上，大多数团队的协同存在问题。
高效协同是一支团队能否实现目标的基础要求之一。我们研究过众多失败的团队，它们往往在最终也实现了目标，而失败的原因却不外乎两种：一是出了预定的时间，错过了良好的市场机会，最终处于被动地位；二是消耗的成本和资源过多，尽管实现了目标，却因此使企业陷入了严重的财务危机。
这两ä种原因的产生往往正是因为ฦ内部ຖ的协同性不够。很多经理人将大量的时间花费在内部沟通和协调上，他们无法将目标清晰地传达给每一位团队成员，也无法使团队成员保持良好的协同去实现目标。
某集团是一家客车制造企业，这是一家内耗极其严重的企业，由于团队内部存在着沟通障碍，常常延误客户的提车时间。延期交车已经是一个极其严重的问题了，然而，在该企业的制ๆ造车间内还存在着另一个更为严重的问题：材料总是被严重浪费。浪费的原因很简单：在造车之ใ前，车间主任没有将所需要的材料用量清晰地告诉工人们，导致了工ื人们根据自身的经验随意配置材料é。
根据我们所了解的销售资料可以现，该企业所销售出去的产品，许多在成本上已经高于销售价格。可想而知，长期下去，这样的企业将被内部的协同问题拖垮。
快反应
成功的企业通常有一个重要的特征，那就是在外界市场环境生变化时，迅采取措施，把握市场机会，成为市场之ใ中ณ的领先者。
2008๖年5月份，天贸集团邀请我们进行管控力咨询项目，韩建新总经理提出了一个明确的目标：打造快反应的运营机制。他的一番话令我们深思：
今天的市场并不缺少机会，而是机会很多，但是我们往往只能够眼睁睁地看着机会从身边擦肩而过。为什么เ？根本原因在于自身的能力不够，无法迅作出调整以适应机会的需要。