在成为经理人之ใ前，每个人的成功只与自身的成长有关；而成为经理人之后，成功则与他人的成功有关。杰克韦尔奇
第一节新任经理人的困惑
您好！我最近刚刚被提拔为部门经理，由á于以往没有任何管理经验，对于带领ๆ团队有着很多困惑，很希望您能够为我一些有效的建议和辅导
自从事管理培训和咨询事业以来，我们时常接到这样的电话。每次我们总是尽自身最大的能力帮助对方，在一次又一次的电话辅导过程中，我们意识到เ这不是一次简单的电å话沟通可以解决的问题。事实上，这样的电话背后隐藏着一个ฐ重要的管理课题：新า晋经理人如何迅进入管理角色？
几乎每一天都会有一些表现突出的员工被提拔为经理人，他们的人生由此得以改变，工ื作重心也由此产生变化。从此，他们关注的不再是自身的业绩，而是整个部门的业绩。但是，当他们真正开始履行自身的管理职能时，往往现升职的喜悦转变成了令人沮丧的懊恼：不但目标时常得不到实现、部门成员缺乏工作热情和积极性、人人都在寻找借口，而且团队成员相互之间从不沟通，各干各的，甚至会出现一些激烈的内部冲突。公开批评和私下沟通全都毫无效果。
刘虹的故事
不久前，一位名叫刘虹的经理人找到我们，说起自身的经历，不断叹息。她是一位异常出色的销售精英，2๐00่8年度个人的销售业绩占据了公司整体业务的27๕%，春节过后，由于出色的销售业绩，她被提拔为销售部门的负责人。
对于一位刚刚毕业4年的大学生来说，成为管理近60名销售人员的部ຖ门经理，自然满怀激情。在任命书下达的第一个星期，刘虹便编写了销售部门2๐0่09年的整体销售计划ฐ书，并详细地分解到每一个区域市场，同时，根据往年淡季与旺季的销量进行了预测，设计了销售进度表。原本她以为只要将这一计划书公布在部门内，便会获得大家积极的反馈。
谁料计划书分到销售人员手中ณ之后，如石沉大海般毫无动静，既ຂ没有人提出建议，也没有人表示认可。为了弄清楚原因，刘虹举行了一次销售部门的全员会议，最终得到了一系列的质问：
今年是经济危机影响最为严重的一年，能够保持去年的销售业绩就已经相当不容易了，又如何能够获得增长？一位销售人员先难。
我们所在的区域市场已经饱和，而且几乎所有的竞争对手都加大了促销力度，你制订的目标根本不可能实现。另一位销售人员表现得义愤填膺。
计划制ๆ订得非常好，目标也很明确，但是我们应该如何去实现呢？我看这计划书只是一堆废纸罢了。一位资深的销售人员慢悠悠地说。这也是一名很优秀的销售人员，原本也有机会成为ฦ部门经理。他的这一问题无疑表明了自身的态度：幸灾乐祸。
几乎所有的人都提出了反对的意见，没有一个人认为刘虹的计划是可行的。
刘虹感觉到很意外：为什么当初征询大家意见时，没有一个人提出意见呢？尽管如此，刘虹还是十分冷静，谦逊地接受了大家的意见。
会后，根据自身的销售经验，刘虹分别针对各个区域市场设计了促销方แ案，并将目标进一步细分到เ每一个ฐ人身上。一个星期之ใ后，她再次召开了会议，经过翔实的分析和市场论证，这一次她赢得了一些人的支持，当然，也遭受了一些人的冷笑。
刘虹为自己设定了一个难以置信的目标：200่9๗年度个人销售业绩占据公司整体业务的35%ื。销售工作就像是战斗，当刘虹将改进后的计划书分给大家，并确定每个人都在目标责任书上签过字之后，她投入了自身的销售战斗。
时光飞逝，很快半年就过去了。刘虹召开了销售部门的半年度工作总结会议，这次会议使她感到震惊：除了她本人，以及五六个公司的重点市场实现了目标之外，其余市场全部没有完成目标，一些市场连一半的销售目标都没有实现。整个上半年的销售业绩相比2008年不但没有丝毫增长，还下滑了6个ฐ百分点。
在参加完公司的部门经理会议之后，刘虹很快收到了公司董事会的警告：如果不能够迅提升销售业绩，公司将不得不考虑换人。推荐她担任部门经理的副总也私下对刘虹说：千万不要让我失望，我还从没有看错过人。
刘虹便是在这样一个ฐ状况下，找到了我们：我知道您在企业管理方面有着丰富的经验，恳请您一定要帮帮我。
你个人上半年度的业绩如何？
我的个ฐ人业绩基本上按照ั年初的计划得以实现，由于其他人没有达到当初的目标，我个人的业绩在整个ฐ公司上半年的业绩中占到了近43%。已๐经突破了公司销售史上最佳销售精英的纪录了，但是公司对我丝毫不留情面。刘ถ虹有些自得，但这种自得很快就被苦恼所代替。
从刘虹的语气中，我们深深地体察到一位新经理人受到打击之后的意志消เ沉。可以肯定，如果刘虹不能够从这种状态中走出来，一位杰出的销售精英从此将不复存在。
事实上，摆在你面前的问题很简单。如果你换位思考一下，你就会明白公司董事会的真正意图接下来的几个小时内，我们对刘虹进行了如何做一名称职的经理人的课题辅导。而这一辅导需要一个ฐ前提：刘ถ虹要意识到，成为部门经理之后，对于公司来说，部门的整体业绩比自身的业绩更加重要。
现实中存在着很多像刘ถ虹一样的新任经理人，他们有着出色的个人业绩，却无法保证部门的业绩。然而，一旦成为部门的负责人，个人的业绩就已๐经不再是最重要的了，最重要的是部门整体的业绩。
第二节管理的本质：提升团队绩效
从优秀员工到部门经理，最大的转变来自于角色的转换。作为员工，你要考虑的问题仅仅是自身的业绩，或是效率；一旦成为部ຖ门经理，你就不能够继续单纯考虑自身的业绩，而要帮助部门中ณ的每个人都取得出色的业绩。
韦尔奇说得好：在成为经理人之前，每个人的成功只与自身的成长有关；而成为经理人之后，成功则与他人的成功有关。优秀的经理人是那些能够促进他人成功的人。
在我们所接触到的带有困惑的新า任经理人中，大多数具备成为优秀经理人的潜质。因为ฦ在沟通过程中ณ，我们现这些人拥有一种相同的技能：自我管理。他们有着明确的目标，制订了清晰的工作计划ฐ，并对自身有着严格的奖惩措施。正是因为运用严格的自我管理，他们才能够取得出色的工作业绩。上面提到เ的刘虹便是一名出色的自我管理者。他们认为ฦ自我管理是通向成功的唯一路径。
事实上，自我管理和管理一个部ຖ门只有一墙之隔，找到了两者之间的门，一切将顺理成章。那ว些顺利从优秀员工转变为经理人的人只不过找到了那扇门，而更多的人却没有。
同时，自我管理又是阻碍他们成为优秀经理人的一个重要原因。因为他们会将他人想象为与自身一样拥有积极主动、奋力拼搏精神的人，认为每个人都会对自身进行管理。
我以为将计划书和具体的行动方案给了他们，他们就会努力去做。刘虹在回答我们的提问时说。
尽管很多新晋经理人擅长自我管理，但是管理自身与管理他人毕竟有着根本的差别，所以要顺利进行角色转变，先需要辨别ี一个重要的概念：管理是什么。