创富过程必须是一个自觉激励的过程，否则，即便是有完善的个ฐ性，由于缺乏了前进的动力，也很难实现创富的目标。自我激励对创富是如此重要，下面我们就介绍几种被学术界肯定了的激励理论。
创富过程必须是一个自觉激励的过程，否则ท，即便是有完善的个性，由á于缺乏็了前进的动力，也很难实现创富的目标。自我激励对创富是如此重要，下面我们就介绍几种被学术界肯定了的激励理论。
以上只是考核的一般情况，在此领域并不能排除特殊的理论的实践。日本许多大公司就不主张进行考核。他们认为以考核的压力迫使职工努力是有损于职工ื工作的主动性和创造性的。考核给人们一种被支配的感觉，很容易造成对立情绪。而且考核的结果在多大程度上成为ฦ措施的依据是大可怀疑的。一位日本经理说过：既ຂ然由á于种种条件的限制不能开除考核成绩不佳者，那ว么考核又有什么用处？
由此可以看出，调动人的积极性是一件非常复杂的工作，人是千变万化的。须知，管理是门艺术，管理人则是艺术的艺术。
考核之后，一定要对被考核者作出某种表示。否则将使他们感到迷茫、失去自信心，也许产生对立情绪。这种表示ิ通常不外乎ๆ两种，即表扬或惩戒。
表扬是以调动积极性为目的的。因此对表扬的理解万不可过于狭窄。如果一个ฐ公司只把那些各方面工作都很出色，做出了某项突出成绩的人作为ฦ表扬对象，那ว么这个公司本身必然是不会做出突出成绩的。重要的是，管理者应对每一个下属施行表扬。因为任何一个ฐ人都会在某一方面把工ื作做好，这就应该予以表扬，至于他在工作其他方แ面的表现好坏，应该另行奖惩。
表扬必须及时，使下属感到他的上级在注意他，把他的每一点成绩都看在眼里，而不是对他的努力熟ງ视无睹。
表扬必须具体，让受表扬者知道他什么地方做得好，今后应该怎样工ื作。切忌笼统的、泛泛的表扬，它会使人思想麻痹，而且今后无所适从，失去责任感。
表扬必须建立在感情基础上，即让被管理者看到由于自己这件工作做得好使他的上级多么愉快——说明自己้并不是什么เ事也做不好的庸才，这会激励起人们更好地工ื作的积极性。
文学家郭沫若幼年时代曾与同窗偷食桃子。先生归来，气恼异常，遂出一联命学生相对。打算如对不上来，将给予惩罚。其联曰："今日偷桃钻狗洞，不如是谁？"郭沫若独具慧心，巧对道："他年攀桂步蟾宫，必定有我！"此对声韵合谐，恭整严谨。先生大喜，免去对所有学生的处罚，且将郭沫若大大称赞一番，谓其才思过人。郭沫若从此对对联尽心学习。
后人收集其句，竟能汇编成册，题为《郭沫若楹联集注》，可见表扬对人的激励作用是何等重要。
卡耐基还认为，工作做得不好、没有达到预期成效的人应该受到惩戒。惩戒一词是习惯用语，它并不能确切地表达我们的思想内容。"戒"是为了避免重新出现错误，因此非常必要，而惩罚则毫无意义แ。也就是说我们所讲的"惩戒"，只包括"戒"ิ的内容。
惩戒与表扬在内容上正好相反，而目的、方式则大同小异。惩戒的目的也是更好地调动人的积极性，其方式也必须及时、具体，惩戒也必须以感情为基础，让受惩戒者懂得，由于自己的错失，使上级多么难过。与表扬相同，惩戒也必须就事论事，在这一点上受到惩戒并不影响在其他工作中受奖。
尤其应该强调的是，惩戒只能针对具体的事而绝对不允许进行人身攻击，没有任何事情比伤害人格更为有害了。
当然，与表扬不同的是，惩戒一定要与抚慰相联系，必须帮助这个失职的下属找出失败的原因并努力说明这只是偶然的过错，你完全可以在下一步的工ื作中做出成就，一次失败是不足挂齿的。
卡耐基告戒经营者，必须ี时刻๑记住惩戒的目的，任何形式的惩戒都是为了调动积极性。换句话说，只要能ม调动人的积极性也可以采取任何形式的惩戒。春秋时期，楚庄王平越椒之乱得胜，大宴群臣，命爱姬姜ä氏敬酒。忽然风过烛灭，对面不辨容貌。座中一人乘机无礼于姜氏，姜氏遂拔其冠缨，耳语庄王，请庄王掌灯，察无缨者治罪。庄王急命群臣皆去其缨，尽兴而饮，竟不知无礼者为ฦ谁。在日后的讨郑战争中，健将唐狡率百人勇为先锋，一路血战，锐不可挡。庄王问其故，唐狡答到："报君主'ู绝缨会'不杀之恩。"在这个故事里，庄王采用的是不加惩戒的惩戒方法，因为唐狡自知失礼，无须ี加以具体指责；而不予惩戒则ท使他感激自己，心存报恩的决心。庄王这样做是带有明确的目的性的，他对姜氏说过："ิ酒后狂态，人情之常，若察而罪之，显妇人之节，而伤国士之ใ心，使群臣俱不欢。"可见庄王是很懂ฦ得用人的。
表扬与惩戒是对考核结果的两种截然不同的反应，然而其目的都是一致的。不论表扬或惩戒，都必须ี注重效果，为表扬而表扬如讨好下级、赢得私利、为ฦ惩戒而惩戒都是不可取的。如果一个经营管理者的表扬使下属践高气昂、得意忘形；他的惩戒使下属灰心丧气，产生对立不满情绪，那么可以基本肯定这个ฐ经营管理者是不称职的，应该受到เ适当的惩戒而不应得到任何形式的表扬，尽管可能他是出于好意。
二巧ู妙地协调人际关系
二巧妙地协调人际关系
企业是个集体，是由一个ฐ个的人组成的集体。因而它不仅其中每个个体都有自己的行为ฦ规律，而且它本身也有其行为的规律。当然，这个规律也是由个体表现出来的，所以我们把握了个体行为的规律也就掌握了群体行为的规律。
既然组织是一个由á人组成的集体，那么เ，管理也就是对集体中的人群进行管理。中国南方有的地方每年都要举行热闹的龙舟赛会。那赛龙舟的场面甚是壮观。"当"的一声锣响，十来条披红挂彩的龙舟在江岸边数万名观众的呐喊中箭一般地冲出去。你看那ว龙舟上的十几名划船人，在号令员的指挥下，动作是多么的协调一致！似乎有一条无形的绳索将他们连系在一起，而绳索的一端紧紧握在号令员的手中ณ，随着号令员的指挥，他们强壮的手臂同时地举起来，又同时地挥下去，那种高度一致的行动确实令人赞叹。行动最协调一致的船肯定会最先到达目标。胜利的荣誉不是属于某个ฐ个人的，而是属于龙舟上的整体，包括号令员和每一位划船手。如果哪位经理总是坐在办公室里苦苦思索他企业里的人为什么เ总象一盘散沙，那么，他应该看看赛龙舟，他一定会大受启，茅塞顿ู开的。
如此说来，"人事管理"的根本就是协调。协调指的是把那些所有个人的努力拧成一股绳并指导它们去实现一项ำ共同目标的活动。卡耐基说过："组织的第一个ฐ原则就是协调。"他认为：协调是一个要的法则ท，进行组织工作的必要性是这个法则的要求；协调或协调性原理，是进行组织工作的缘由。
所以，我们说善于协调备方面的关系，是领导艺术的一个重要方面，也是领ๆ导者的一个重要任务。下文我们所要谈及的问题便是协调的艺术了。
现在世界到处存在着争端，更何况容纳那么เ多人的企业组织了。所谓"一人一个心眼儿"似乎是无法避免的事情。要想搞清楚这些"ิ心眼儿"的内容就更不是件容易的事情，俗话说："五个手指还不一般齐呢！"何况要使它们都朝向一个共同的目标，则更难乎其难了。
美国泰勒医疗中心的院长是唐·格拉弗斯ั曼，他是个直率的人。他的医院有四座大楼ä，47๕5张病床，职工1，850่人，是伊利诺斯ั州高质量的医疗单位，也是医学研究人员和助理医生的理想的工作场所。
泰勒医疗中心由六个工ื作单位组成。每个单位有一位负责人。这些单位是：医疗部门、护理部门、财会部ຖ门、膳食部ຖ门、勤杂部门、药剂部门。
作为院长，唐是院里唯一有权做出有关行政管理事务决定的人。他必须处理每一个部门的负责人提出的意见和要求，协调他们之ใ间的关系，使他们为搞好医院的服务努力工作。后四个ฐ部门似乎ๆ比较"听话"，所以，唐对他们没有费多大精力。
而医疗部ຖ门和护理部门却是两ä个ฐ最不好处理的部门。医疗部ຖ门的人员构成是医生和实验员，他们大多是男ç性。而护理部门主ว要是女性，负责病床护理和手术室、产科病房和儿科病房的护理工ื作。唐现他和前一个部门的人员合作得比较好，他们能适应直率、坦白的领ๆ导风格。而后一个部门的人员似乎总是和他找别ี扭，总有人不协助工ื作，他与他们的紧张关系在每月一次的碰头会上达到顶ะ点。而且据这一部门的负责人反映，这一部门的人际关系也不那么和谐，他们还经常与医疗部ຖ门的人生冲突。为此，唐感到เ很烦恼，他不知道用什么เ办法才能使所有部门都与自己愉快地合作，而且他们各部门之间，部门内部成员之间也能相安共事。
唐所遇到的难题，想必和大家以前碰到เ过的情况相类似。
不过现在唐已经知道协调的必要和重要了，关键的是他不知道如何去协调。
管理者们常常要遇到这样一些难题。例如：要把个人的自身利益与组织的集体利益结合起来，而个人的利ำ益往往是和组织的利益相矛盾的；既要执行不顾ุ个人的规则和程序，又要照顾到เ个人的需要。规则与程序的存在是为减少凭个人好恶行事，以维护集体的利益。但同时每个个人都有他们各自特殊的需要，而这些需要常常由á于要执行规则与程序而不能得到满足；必须平衡个ฐ人需要和集体准则ท，但平衡常常带来矛盾。要解决这些问题，就要协调。协调是必要的，但协调的艺术也是必要的。世界ศ上有许多事情，往往不是说做就能做到的，还要讲究方式方แ法。协调也要有艺术。
卡耐基对于组织的协调，是有其一套独特可行的协调艺术。他认为，要想管理好一个企业，协调管理的基础就业是"领导"，即是"领"和"导"的艺术。
曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向十公里外的三个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两ä三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么เ要大家走这么远，何时才能走到เ。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。乙组知道去哪个ฐ村庄，也知道它有多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两ä个小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说："大概刚刚ธ走了一半儿的路程。"ิ于是大家又簇拥着向前走。当走到เ四分之三的路程时，大家情绪低落，觉得疲乏不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振作起来，加快了脚步。丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。
人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个ฐ里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消เ除疲劳。最后的两ä三公里，他们越走情绪越高，度反而加快了。因为他们知道，那个要去的村子就在眼前了。
这个实验说明当人们的行动有着明确的目标，并且把自己้的行动与目标不断的加以对照，清楚地知道自己行进的度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
企业管理者是组织的"ิ头儿"，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，行动的方向。所谓"领导"ิ，就是要为成员们"指导方向"，"领而导之ใ"。只有这样做，方可称得起"领ๆ导"！但有些管理者并不明白这一点，他们不懂ฦ得"ิ目标的确是管理的基础"ิ这一道理，他们自以为自己的下属们对于要干什么已经很清楚了。可是，当你到他们的单位里去，问那ว里的职工ื他们的工作是什么，你会惊异地现，他们的回答与他们的"头儿"所讲的十有八九不是一回事。其实，对那ว些管理者来说，要让下属们干什么เ，这个底心里还是有的。只是他们懒得以通俗易懂ฦ的方式把底和盘托出给下属们。这就使下属们对自己行动的目标莫名其妙、糊里糊涂。所以，卡耐基认为管理者们应当为ฦ下属们确定目标，并把自己的意图明明白白地传达给他们，这是一种令人鼓舞的方式，是协调工作的基础。
韦维尔元帅在《军人和军人生活》一书中ณ谈及克伦威尔的铁ກ骑兵时说："他们知道为ฦ什么而战斗ç，并且理解他们所热爱的事业。"'ู知道为ฦ什么而干"ิ这一点不仅对军人是至关紧要的，而且对组织中的员工也同样是如此。大部分管理者都明白；一个不把目标传达给下属的管理者，他对下属们的影响就会失去效力，其结果将导致他不能协调必要的下属活动。
所以说：确立目标是协调的基础。
卡耐基在经营企业管理时，通过多年的体检，深深体会到："领导"ิ是协调管理的基础，而调动积极性，则ท是协调管理的重要手段，调动积极性的根本原则，就是做好群众的思想工作。
某理工ื科大学的无线电系团委计划ฐ在寒假期间为群众义务修理电器。但是，有些人对这个ฐ计划很不热心。因为一些报考研究生的同学要在寒假里复习功课，这个系团总支设置的集体目标与一些同学的个人目标生了冲突。其结果可能是：或者系团总支撤销了原计划ฐ，取消เ这次活动；或者是按原计划执行，但有的人不参加活动，少数人宁愿被批评也不愿来参加活动，因为这确实要占用他们不少时间。
看来，虽然确定目标是协调的基础，但还得看这个ฐ目标是否为ฦ每个ฐ个ฐ体所接受。组织目标是否适宜及组织目标与个ฐ人目标的冲突也是管理者经常遇到的问题。任何一个集体单位，由于每一个人的需要、期待、能力、理想的不同，他所形成的个人目标就不一定与集体目标相一致。例如：一所学校中，有的语文教师醉心于文学创作，有的物理、化学教师准备去报考研究生，他们对本职工作只抱敷衍态度；有的教师向往大城市、大机关、大单位而四处活动；有的虽然"安心"，但却沉迷于小家庭的"ิ基本建设"。这些五花八门的个人目标，从全社ุ会的广阔的角度看，似乎无可厚非，但有的人往往处理不好个人目标和集体目标的关系，从而导致为了追求个ฐ人目标的实现，而忽略了集体的目标。
应该怎样解决个人目标与集体目标的矛盾呢？压抑和限制个人的目标是难以行通的，而一味地迁就那ว些把个人目标置于集体目标之上的人，使集体的目标适应个人的目标的作法更是愚蠢，它只能毁掉组织的事业。现代西方的行为科学家们，针对这种情况，提出了要重视刺๐激生产者的积限性和主ว动性的原则。他们的主ว要原则是要满足人们的各种需要，以达到激励的目的。行为科学的某些具体计划是颇็值得借鉴的。
但是它缺少一件得力的武器——思想工作。
《庄子·列御寇》中记载了一段故事。宋人曹商被宋王派遣出使秦国。去之时，宋王只许给几辆车子，而回来时却得到秦王赐与的百辆车子。
当他遇见庄子时不无得意地炫耀说："以往我身处穷闾陋巷，布衣草鞋，疲颈่黄面，我不如你；而当我一旦见到เ大国之君，便得车百辆，又比你强了。"庄子一笑，说："据我所知，秦王长了痔疮，召医治疮。如果谁能破痈溃痤，可得一辆车；如果谁肯舐吮痔疮，可得车五辆；谁治疮的手法愈下贱，谁得的车就愈多。你是怎样治疮的呢？竟然得到了如此之ใ多的车！真恶心，请你走开吧！"这个ฐ故事讽刺了那些为了谋取利益，宁愿丧失人格的小人。
在《礼记·檀弓》中ณ也记载了一个故事。据载，齐国大灾荒时，有一个名黔熬的富人，大善心，在道旁设了个饭摊，向过往的饥民施ๅ舍。有一个饥民踉跄走来，黔敖便大声向他吆喝道："喂，来吃呀！"ิ饥民抬起头，睁开饿得无力的双眼说："我正因为不吃嗟来之食，才落到เ这个地步的！"他拒绝了黔敖的施ๅ舍，终于不食而死。
《孟子·告子篇》说："ิ一箪食，一豆羹，得之则ท生，弗之则ท死，呼尔而与之ใ，行道之人弗受。"这个饥民宁愿饿死，也不吃带侮辱性的食物，他的精神和前边所讲的那ว个舐痔得车的人是截然不同的，他们二者的区别也就在于这某种精神的有与无之ใ间了。
"ิ人总是要有点儿精神的。"ิ人的心理需要是人行动的基本动力，它虽然是人行为的原动力，但它是要受人的意识来调节和控制的。所谓意识，便是人的思想精神。
卡耐基认为在现代化管理理论中，有一个ฐ十分重要的问题，即动力问题。一般认为，现代管理中有三类基本动力：物质动力、精神动力和信息动力。在这三种基本动力中ณ，前二者是针ฤ对调动积极性而提出的。物质动力可以满足人的一部ຖ分需要——较低层次的需要。这个动力是不可缺少的。但是，如果过分地重视物质动力，而忽略精神动力，则会导致和"拜金主ว义"的产生。有些企业经理这样说："别听那ว些管理理论家们的胡说八道，我的办法就是给钱。钱是万能的，它是最有效的激励，起码在我这里是这样的。"其实不然，物质动力所起的作用往往是暂时性的，而精神动力的作用却可能是比较长远的。如果与物质利益正确地结合，精神动力就具有巨大的威力。况且我们这个民族有着悠久而独特的传统精神，那么เ，精神动力对中国现代化管理来说，就更是一个不可忽视的有效杠杆了。
在我们中华民族的传统精神中就包涵了许多作为精神动力的因素า。
下面我们谈谈人的自我约束力。中国人的离婚率和西方国家相比是较低的。这个事实一方面说明中ณ国人具有纯朴的道德观念，一方面也说明义แ务观念对中ณ国人的约束力量。
有的夫妻感情已经破裂ฐ了，虽住在同一处所，伉俪之情早已烟消云散。但他们却依然生活在一起，不离婚。是什么เ东西约束了他们呢？用他们自己的话说："ิ若不是为了这个ฐ家，为了孩子们，我们早就……"又是义务观念在起作用。对孩子、家庭及社ุ会的义务感、责任心使他们能够承受住自己感情上的巨เ大痛苦。
由于长期习惯于强调人的伦理义务而贬低人的合理情欲。个人的合理需求和需要就被看成是与社会伦理秩序水火不相容的东西，必须加以抑制。既ຂ要"ิ存天理"ิ，就必"灭人欲"。长此以往，就形成了对个ฐ人情欲、需求进行有意识的自我约束的民族心理和习惯。有人说："ิ中国人善于忍耐"ิ。这个"ิ忍耐"，大概也是自我约束力的一种表现吧！
这种自我约束的消极展便是封建的禁欲主义。《红楼》中的薛宝钗就是一个被禁欲主义浸透了的少女。从她的谨言慎行到她毫无生气的"闺房"，乃至她服用的"ิ冷香丸"，都无不浸染着一种禁欲主义的素า净色胗。禁欲主义带来的最大恶果便是虚伪，所谓"ิ表里不一"ิ者和"口蜜腹剑"ิ者也就由此而生。
自我约束的积极展产生了一大批"公而忘私"ิ、"克己奉公"的清官。他们奉守"不以物喜，不以己悲"的古训，追求清廉的品格，力求报效国家。他们有些人虽然官品不高，不能与帝王将相同垂青史，但他们把清白留予了人间。他们正气长存，他们才是中华民族的精魂。