杜邦最初的成功，其决策信息竟然来自如此偶然的一句道听途说。这使杜邦ะ人意识到，正确决策不能离开关键性的信息的支持，而这些关键性信息常常隐藏在一些不引人注意的独特渠道中。为了能更有效地把握这些独特的渠道，杜邦ะ已๐经把对这种关键信息的挖掘与把握，上升到了一种战略的层面来考虑。杜邦新的经营战略๓是：运用“独特”的技术信息，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；立足传统特长的商品，发展新的产品品种，争取巨额利润。
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以杜邦的业绩表现来看，200่5年杜邦化工ื虽然受到“特富龙(เteflon)”事件的影响，销售额和利润额双双出现了下滑，但仍然创น造了8๖?7%ื的利润率，在不利条件下与同行相比，杜邦仍然上交了一份合格的答卷，如表1?1所示ิ。
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实际上，华源模式在医药上栽跟头是迟早的事情。从整个ฐ医药行业来看，尽管近年来医药行业的收入保持着20%左右的增长，但却隐藏着危机。从20่0่5年发布的年报看，医药行业上市公司实现净利润的均值为ฦ470่0余万元，净资产收益率均值为6๔?84๒%，每股收益均值为ฦ0?2๐9元。虽然盈利能ม力指标尚可，但从收入和利润结构来看，医药业上市公司潜在的积弊并没有大的改观，比如产品结构单一、新药开发能ม力和商品化能ม力薄弱等，这是制约医药企业发展的重大瓶颈。
从医药行业的价值来看，则是典型的“微笑曲线”分布，即研发和流通环节的业务附加值，要远高于制造环节的附加值。但国内医药企业的能力主ว要在附加值较低的制ๆ造环节，而在研发和市场推广方面建树寥寥。相比于国内医药企业，国外的医药企业，比如默克、辉瑞等，则ท把能力和资源集中于研发和营销。它们的商业模式有点类似于影视剧ຕ制片公司。制ๆ片商主ว要是靠不断推出大片来维系和开拓其生存空间，一部成功的影片不但能ม够补偿先前票房业绩不佳的影视作品投入，同时也使公司具备了吸引优秀导演和优秀演员的能ม力以至观众的号召力，这就是“大片模型”。
反观我国医药企业，尽管在青霉素工业盐、维生素以及解热镇痛类原料药的生产方面位居世界ศ前列，但近年来鲜有叫好又叫座的“大片”级新า药问世。这种现状主ว要与我国制药业的历史背景有关。多年以来，我国化学制药业基本上走的是一条仿制的道路。根据中ณ国社ุ会科学院工ื业经济研究所的统计，建国以来，我国生产的3๑000่多种西药中有9๗9%是仿制ๆ的；近年来生产的8๖37种西药中ณ，有9๗7?4๒%是仿制的。而从世界范围来看，日本和韩国的汉方药占据着全球市场90่%的份额，中ณ国作为ฦ汉方药的发源国，却并无竞争优势可言。
国际制药企业开发一种新药，一般花费1?5亿~10亿美元，历时1้0่年左ุ右；合成的单体能够成功进入市场的几率并不高，有时甚至只有11้000่0่～1้500่0。制ๆ药的这种特性决定了其长周期的投资特性。但国内资产规模位居前列ต的制药企业，却背负着巨大的长期资本赤字，比如：排名第一的华北制ๆ药、排名第三的太极集团。这些企业的长期资本赤字，一般都是在扩充生产能力的过程中ณ形成的。2๐005๓年年末，我国表现最好的医药类上市公司的长期资本净值也不过是1้0亿元左右，对比世界ศ级医药企业动辄达数亿美元的新า药开发投资，我国医药企业在资金投入上显然过低。净资产低，投入研发少，这是制约国内医药企业发展的软肋，也导致了国内医药企业难以与国外医药企业相抗衡。此外，国内企业的赢利主ว要来自于对低技术含量产品的制造上，这种模式常常会引发产能过剩、产品同质化、价格竞争等。
这就是国内医药企业存在的难以解开的三大死结：投入低、产品附加值低、没有开发“大片级”产品的能力。华源的航母模式并没有解开其中的任何一个ฐ死结。相反，华源所采取的大规模的横向合并，带来的只是规模的叠加，效益却直线下降，最终导致债台高筑，加速了资金链的断ษ裂，这就是典型的衰败螺旋。华源的航母模式，正如一颗古代道士所炼的“长生不老丸ฤ”，本来是追求永恒，却加速了衰败。缺乏对行业深刻๑洞察的华源，正是在吞下这颗“长生不老丸”以后，在衰败螺旋๙线上只挣扎了不到เ5年！