7在本书中，安德森aທnderson又一次作为ฦ石油企业家经营一家小公司。
基于同样的原因，即使在较小的企业组织中ณ也有很多人同时充当两种角色。ncນr公司的例子就是明证。亚当森离开丹迪后领导过程并没中止，其原因就在于他离开时其他人已极大地推进了领导过程，他们向亚当森学习了领ๆ导艺术，并在他的鼓励下展现领导才能ม。他们不只一两个人，如果不是包括他的整个管理组织中的大多数人，也至少为数众多。与亚当森相比，他们的所做所为相对温和，他们所起的作用更具体更专门化，受到一定限制，但所起作用却极为重要。他们中有些人对企业组织的某一领域进行全方位的领导，如负责最后组装区的工作等；有些人负责领导过程的某一方面，如协助亚当森联盟或激励群众。随着丹迪企业组织的展壮大，需要引进更多的产品，那儿的生活变得愈加复杂。如没有人成功地扮演此类温和的角色，仅仅亚当森一人不可能ม在所有方面体现出所需的领ๆ导能力。而且如果没有这些人，他离去之后企业展的势头必然消เ失。
他的请求直截了当，“我们遇到了确实很难解决的危机，但这不是不能解决
他还鼓励每一级的人就生的情况多交换意见，无论情况是喜是忧。他
这仅仅是人们对领导的起源争论不休的一个原因，赞成“天生”观点的人认为所有相关品质是人生早期形成的，而持“后天造就”意见的人将这些品质归功于后天的生活经历。不仅对种种领导品质的起源众说纷坛，领导角色的范围同样模糊。
我们不可能证实这两ä种观点，但可对得出的最笼统的结论进行检验，看看一些公司的情况，这些公司的各级领ๆ导角色都具有较强领导能ม力。
19๗86年，我研究了15๓家公司，它们出色地吸引、展有领导潜力的人员，并因此声名卓著1้0。此研究很有趣，得出的结论与上面一致，进一步强调了遗传和童年经历的作用。
几乎所有公司都做出了极大努力，召募有潜力人才，当然，由于招募一词暗含高人一等的优越感，很多公司不这样叫，但它们的目标确实是要现大有潜力的年轻人，能ม有朝一日胜任中级或高级领ๆ导角色。这些召募方案有两ä个共同点：一是大胆敢为，不言而喻，很少人能具备它们渴望得到的人才的品质，因而在竞争激烈的劳动力市场上，它们不能缩手缩脚，必须很好组织起来，寻找所需要的人才。二是所有公司都注重本章前面提到的四个ฐ品质，甚至提法都一样，有的虽换了一种说法，但总的思想相同。
大胆招募人才典型地体现在四个方面。通常，一旦公司确定人才来源，即着手大力展与这些劳动力市场的关系，惠普公司的案例就很典型，它曾一度认真研究，如何集中力量从30所大学院校招募人才，除采取通常办法吸
10่见科待所著《现代企业的领ๆ导艺术》第7章［弗黎出版社，19๗88๖年版］。
引毕业生外，还与学校的主要行政人员拉上关系，向学校捐赠计算机设备。各大公司要求高层经理们尽量参与招募工作，通用面粉公司和默可公司的董事长甚至亲自出马。如公司现某个人前途无量，它们知道如何成交，并在此方แ面显得极为老道，最起码会极力说服对方接受条件。即使在分权管理的环境中ณ，大部分公司仍尽力保持较高的招募标准，例如，摩根担保公司招募到很有潜力的新成员后，在纽约对他们进行为ฦ时很长的培训，目的之ใ一就是要让公司官员看看，招募的人员是否符合其标准。
要在竞争激烈的人才市场中有吸引力，几乎ๆ所有公司都努力为职员创造并维持一个良好的工作环境，减少官僚作风和玩弄权术的现象，更加强调竞争、积极性、诚实和人性的尊严å。
多数公司对要招募的人才并无固定的模子，但一与参与招募的高级官员谈谈，你心目中ณ就会有一个大致的轮廓：他们想找这样的人：相当精明分数、考试成绩和面试时的能力估计都被作为评定指数，目的明确在校成绩、参与的课外活动和困难形势下取得的任何成就都考虑在内，具有正直感如履历表明缺乏这种品质，非常影响其录用，善与他人合作评定方式各异，主要是没有因心理障碍而影响与他人交往的历史。
尽管平均来看，这些公司较多数公司投入了更多的时间和人力物力，招募其他人员，但与招募高潜力人才的投入相比，要少得多，对人员的品质要求更模糊，更笼统，主ว要注重完成最低层工作的技术能ม力如从事技术工作的技术级别ี1้。然而，特别ี在招募的未来的中层领ๆ导人员时，公司很强调智力、主动性或动力、与他人合作的能力和正直感。
相信领导能ม力由遗传和童年影响决定的人，总是将领袖人物具有非凡魅力的观点搬出来。其道理直截了当，非凡魅力是好的领导者，尤其是好的鼓动者应具备的最重要品质，而非凡魅力不是后天能学到的，来自于基因遗传和早期形成的性格。
此种观点很有影响力，如企业政策稍稍忽略了培养人员的领导潜力，可用它来辩护；个人的事业展处于低谷时，可用它来达到心理平衡，当然这种做法通常是在无意识中进行的。
至少目前设法从科学角度证明此种观点的对与否，但下面的观察资料很有启性。先，本书中叙述的绝大多数领导者，大部ຖ分认识他们的人并不认为他们很具魅力。第二，多数人公认具有非凡领袖魅力的玛丽?凯本人对这个ฐ话题的看法很有趣，与普遍流行的意见相左。
当问到玛丽?凯为ฦ什么是一个了不起的领ๆ导者时，人们常常很快谈及她的非凡魅力，再问及为什么认为她魅力非凡，他们会告诉你，她如何对一大群人讲话，又引起如何大的反响，即，他们认为她的讲话方แ式自有无穷魅力，这肯定是天生的。但玛丽ษ?凯对此持不同看法，她说：“我谈起公司的事总是如此自如，不用看笔记，他们常为此吃惊，可他们没意识到，我花了很多年才做到这一点。肯定我也具有一定天赋，但天赋只是其中ณ一部分。”在复杂企业组织的高效领导行为中，领袖者感人的非凡魅力起不了很大作用，即使被认为ฦ是具有非凡魅力的人，他们的个ฐ人吸引力也部ຖ分来自于成年后的经历。
1้在一些最好的日本公司里，我们可以现一个有趣的例外。他们在雇用低级职员时，并不强调技术合作，而更注重一些更一般的特质，诸如才智与合作技巧。
第九章事业经历
人们在成年后确会生变化，特别是在处理复杂任务和情况的能力方面有很大变化。大致来说，某次具体的经历即使有影响亦不大，但一二十年的经历积累็的影响则ท极为ฦ显著，对领导才能的培养尤其如此。
要做好尼克拉西和迈那ว等人所从事的工作，仅有智力、干劲、正直和健康的心理远远不够。要确定有效经营方แ向，需具备相关行业的丰富知识，懂ฦ得制定正确企业战略的要素า，需甘冒风险而泰然自若；要联盟群众，需具备多种沟通技巧，了解不同的沟通对象群体的心理，具有良好的工作关系和个ฐ人履历，从而树立起可信度；激励工作要求从根本上理解人性，洞察具体工作对象的核心价值观，并有一定的同情心。这一切品质，至少从某种程度讲，是童年之后展形成的。在相对重要位置上很好地挥领ๆ导才能的人，常具有共同的经历，这对上述品质的形成至关重要1。
最典型、最重要的经历可能ม在于早期事业中遇到的真正挑战。像卡尔森和库克这样的人在二三十岁时，总有机会去领导、去冒险，从成功和失败中ณ学到东西。这对学会广泛的领导技巧ู、开拓眼界ศ非常有用，同时还让他们知道领导任务的难度和引起变革的潜力，懂得仅有管理才华还不能适应不断变化的环境，洞察到自己้在领导方แ面有限的力量及弱点。
亚当森仅仅20岁就已在皇家海ร军服役，得到เ了类似的锻炼机会。克兰德尔23岁时在军队中面临了同样的挑战。格斯ั特纳是麦金西历史上最年轻的工商管理硕士生，在他3๑0岁生日前遇到过种种重大挑战，例如重建破产的彭中ณ心公司时，他曾任席顾问。卡尔森22岁就被任命为处于困境之ใ中的温格雷索vingresor公司的总裁é，而尼克拉西34๒岁时在市场竞争非常激烈的情况下经营了一家饮料公司。
机会的得来有时纯属偶然，洛德?库克的经历即是证明。1977๕年阿拉斯ั加一家管道石油泵送站生大火，这本是一次偶然事件，但库克从中获得一次美妙经历，事业上辉煌一时。他现一种叫“slicນkum”的减阻剂๘，并以较低价钱从一个供应商处得到เ供货，说服一些不情愿的管道商冒险将减阻剂๘加到运输的石油中ณ，就这样管道的输油能力竟不可思议地提高了50％。
但库克一类人能有机会得到เ重要挑战，通常在于有人赏识他们的潜力，愿意在他们身上下赌注。ici公司的前董事长约翰?哈维?琼斯爵士道出了很多人的心声，他说：“回顾ุ以往，我总对早年在ici时冒很大风险让我承担重担的人充满感激之情，很惊奇他们能这样做。实际上，我常因未能ม达到เ他们的标准而自责不已๐。”
例如，哈维?琼斯ั记得，他刚加入重有机化产品部不久ื，就被当时的部门主席汤姆?克拉克tomclark召去，让他负责带团调查石脑油的价格。“当时石脑油占公司总成本的一半，由伦敦的采购机构集中ณ购买。由于重有机化部门对石油公司和石油行业相当了解，并以此自豪，因而认为ฦici公司石脑油的购买价有点高。”
“那时，icນi公司的区域很广，公司决定派一个团到เ世界各地调查真实情况。我刚ธ到仅三个ฐ月，对石脑油几乎ๆ一无所知，并且从未直接负责过其采
1麦考尔mal1、隆巴多lombardo和莫里森摸rrisokn合著的《经验教训》［列克星顿书社le性ton
B摸ks，1้988年版］；科待所著的《总经理》［弗黎出版社，1982年版］。
购工ื作。而在这一领域，其他人——我可能购货的公司，我们其时正在购货的公司，以及部门的管理班子——都是专家。然而，尽管我缺少经验，部门主席仍毫不犹豫地让我主管调查任务，后来证明这是我事业上的一个转折点。可能ม由于未能ม意识到任务的艰巨เ性，我以极大的干劲和热情投入了工ื作。与其他部ຖ门选派的两ä名同事一道，我们在3周内走访了8个国家的2๐0多家公司。调查报告一个月之ใ内出来了，对公司解决石脑油问题的方式产生了深远影响。在此过程中，我也获益匪浅。”2
当然，即使获得这样的机会，哈维?琼斯等人有时也可能失败，但通常更多的是成功。正因如此，他们渐渐具备良好的履历，建立起很高的可信度，这对领导行为的联盟过程尤为重要。亚当森如没有在霍尼韦尔和iti公司的成功履历，就不可能得到丹迪的职位，也不能ม在丹迪的工作中获得其他人的积极合作。同样，若没有扭转kfc局势的壮举，迈那的“小鸡仔”计划不可能ม得到供应商和受权者的支持。
迪克?迈那等人在其事业早期，也常有机会直接观察优秀的领袖人物，并受其直接影响，学到了很多东西。若他们观察到เ的领ๆ袖人物特别ี擅长领ๆ导行为的某一方面，而他们本人刚好有所欠缺，则ท更具有重要意义。例如，一个还不知道如何激励他人的聪明人刚ธ好碰到一个善于鼓舞人心的上司。
反面典型具有同等重要的教育意义แ3。有时，领导不力带来的惨痛教训特别震撼人心。例如，玛丽?凯多年来反复说到她曾从领导能力低下的老板那儿吸取到很多领导方面的教训。她记得有一次，她和其他5๓7个销售人员一道，用了1้0天时间坐汽车在得克萨斯ั和马萨诸塞州之间来回绕了一圈，从家乡到总部，这次旅๓行是作为对这些销售指导的奖励。这是一次难受的旅程，车出了好几次故障，但这些人愿意忍受。她现在告诉别人：“所有这些忍受都是为了这次美丽如彩虹般的活动的gao潮——到公司总裁é家作客并与总裁会面。然而到了之后却安排我们参观工厂，现在的工厂确实可以是一个ฐ非常有趣、非常好的地方——我们的工厂就是这样。但当时我到เ那里是要见总裁。我们最终应邀到了总裁家里，但只允许我们在他的玫瑰园中ณ穿行，甚至没有机会见到总裁é本人。多么เ令人失望！不用说，对我们58๖个人而言，坐汽车回得克萨斯的旅途多么เ漫长，多么安静。”
另外一次，玛丽?凯参加了全天的销售讨论会，急切希望与表了令人振奋的讲话的销售经理握手。列队等候三个ฐ小时后，终于轮到她了。“他甚至没有看看我”，她说，“相反，他从我的肩上望过去，看后面还有多长的队列，他甚至没有意识到他正在与我握手。虽然我知道他有多累，但我也累็，我已在那ว里等了三个小时，与他一样累！我有一种受伤被冒犯的感觉，因为他对待我的方แ式似乎我并不存在。我当场暗暗誓，有朝一日我成了人们列队等候与之握手的人物，我会将全部注意力给予站在我面前的人——无论我有多累็！”4
这些领ๆ袖人物在他们早期生涯中，都遇到过或好或坏的榜ึ样，有过富于挑战性的经历。后来，他们经历了一些同样重要的事情，拓宽了他们的视野。那些在重要职位上表现出高领导才能ม的人，在他们担任这些重要职位之
2哈维?琼斯所著《幻成真：对领ๆ导艺术的思考》科林斯ั出版公司，19๗88年版，第6๔1页。
3๑麦考尔、隆巴๒多和莫里森，参见注释1。
4阿什所著《玛丽?凯人事管理艺术》华纳书社ุ9๗arnerBooks，1984年版，第4๒—5页。
前，几乎都有机会得到เ展，从而越大部分管理职业共有的局限，这常应归功于横向的职业展或很早即被提升担任职责很广的工作。有时其他渠道也很有用：参与特殊的特别工作组工作，或参加较长时间的总体管理课程。无论何种情况，以这种方式拓宽的知识面在领导行为的各方แ面大有稗益。在公司内外展起来的关系网具有同样的益处，很多人得到类似的机遇，所建立起的关系有助于形成多重领ๆ导活动所需的非正规网络。
亚当森相当年轻时，即担任组织、配备人员的任务，并曾负责生产和技术工作。格斯ั特纳20岁出头就从事极为广泛的顾问工作。库克则直接获益于其所受教育，以及早ຉ期承担的技术、劳资关系、市场和综合管理工ื作。克兰德尔负责过人员的组织和配备，并干过技术、计划和生产工作。尼克拉西35岁前接触到了技术、生产、广告、市场、销售和综合管理的工作。
就细节方面而言，这一切没有简单的模式，拓宽眼界ศ的种种经历，他们所遇挑战的确切性质以及挑战出现的时间，他们的良师益友或他们所学习的老板，都各不相同。但他们都有这种种的职业经历，使他们得以了解信息、展关系、学会技能，并建立良好的履历此乃力量的源泉5，是他们担当重大领ๆ导职责时，迎接困难挑战必须具备的。
要知道这些经历对某个人的事业产生何种影响，从百书可乐公司的总裁罗杰?恩里克rogerenrico的经历即可见一斑。过去几年中他领导百事可乐公司取得巨大成功，1984年到เ1้988年间公司的销售额翻了一番，营业盈利上升了545๓％6๔。
恩里克19๗45年出生在明尼苏达的奇泽姆，并在那儿度过青年时期。他在学校成绩不错，喜欢表演，被选为高中部的学生会主席，还在当地一个饮料装瓶厂干过活。后来他到เ马萨诸塞州韦尔斯ั利的巴布森学院就读，学业成绩优异，负责过大学生联谊会和学生法庭的工作，担任过年刊编辑，他仅仅三年就完成了大学学业。毕业之ใ后，他到เ总部ຖ设在明尼阿波利斯的通用面粉公司搞过短暂的人事工作，不久越南战争爆，他应征入伍，被编入海军军官预备队。在预备军官学校培训6个月后，他被派往东南亚。在越南，他遇到了他毕业后的第一个良师：海军少校比尔?阿沦德尔特Billalenderter，接受了工作中的一系列重大挑战。阿伦德尔特的部队驻扎在越南的最北点，负责为ฦi-corps燃料，他们每周必须ี通过几十种不可靠的来源搞到几百万加仑燃料é，并克服台风等的威胁，将燃料é运到เ几百个不同的地方แ，而这些地方又总在变化。
阿伦德尔特教导恩里克，必要时要冒一定的风险以便完成任务，并给他机会进行实践。通常情况下恩里克都能获得成功，有时也会失败。但无论如何，他懂得了一个道理：在困难环境中工作时应有大胆而富于创新的想法，必须仔细听从经验丰富的人的意见，不要过分相信自己的一贯正确。
离开越南后，他到了地中海第六舰队，后来又回到通用面粉公司，这次到了品牌部门，担任助理品牌经理，负责“贝蒂克罗克”Bettycroker煎饼等产品，后被提升负责“惠特斯”9heaties的生产。没有多少正规的学习，恩里克已对肩负责任的生活有了一定的了解，并懂得在那种环境中必须ี不断对自己提出挑战，他又找到了一位老师，史蒂夫?蔡斯steve
5参见我对工作经历的影响力的论述，以及《权利与影响》一书弗黎出版社，198๖5年版第七章。
6有关恩里克的资料é来自对他本人以及对他在百事可乐公司的几位同事的采访。
cha色，他的市场指导。但他也碰到了懒散的官僚作风，一位高层管理人士曾提出解雇他。恩里克年轻急躁，决定离开通用面粉公司到百事可乐่公司的一个分部弗里托一莱frito—lay公司工作。
刚到达拉斯的弗里托一莱公司时，恩里克在一个很小但管理良好的市场部ຖ任品牌副经理，他干得极为出色，短期内连续得到เ三次提升，成为非常年轻的市场指导，负责价值几亿美元的业务。在此期间，他向高级营业副总裁吉姆?奥尼尔jimo'ูneal学到เ大量业务知识，又向吉米?萨平顿jimmysappington学会如何激励他人，正是吉米?萨平顿创น建了弗里托的路线销售制度。
197๕5年，连续两年目睹公司在日本的业务很不成功之ใ后，恩里克不怕招惹麻烦，自告奋勇建议公司在日本的经营方向应进行重大变革，不应当再继续建立美国式的销售系统，而应采用日本的批销售方式，并与当地公司合作建立合资企业。自然，恩里克被任命力百事可乐่日本食品公司的总裁。弗里托一莱和多数公司的传统观点认为ฦ，被派到远离总部ຖ的国外任职，离开了真实的活动，没有人给予指点并脱离了可靠的轨道，这是一件相当冒险的事。但恩里克已经明白，反对冒险的传统箴言并不是最好的生活指导，他接受了这份工作。
到เ日本生活，远离美国的上司和同僚，处于一种全然不同的文化之ใ中，业务状况又欠佳，一切都很艰难。付出大量的辛勤劳动之后，他果真建立起一家合资企业，富士—弗里托—莱fujiya-ๅfrito-lay公司，并从中获益匪浅。企业刚ธ刚艰难地走向成功，恩里克就又得到重要机会，被派任巴西百事可乐国际业务副总裁。巴西的情况更棘手，他曾对日本的快餐业知之ใ甚少，对巴西的饮料业更是一无所知，而且在这儿他遇到了一个极难相处的上司。
在南美的15个ฐ月间，恩里克挣扎着前进。他花在对付公司内部纷争的精力比以前或以后的任何时候都多，因此在业务上举步维艰。他确实学到一些业务知识，但最大的教训来自于他的上司，后者告诫他哪些事不能做，当然也来自于他自己的行为。他现，如果一个ฐ人身处逆境而试图凭藉小心谨慎、讲究策略来渡过难关，他就有可能失败。
他在百事可乐的老师们，尤其是安迪?皮尔逊aທndypearson将他召回美国，担任弗里托—莱的市场副总裁é。与他以往的成就相比，这份工ื作很轻松，他干得非常棒。两年后的19๗80年，恩里克成为百事属下的装瓶企业——百事可乐装瓶集团公司的市场销售高级副总裁。他在那儿工作得也挺出色，并从皮尔逊和百事可乐法人总经理唐?肯德尔donkendall处学到很多东西。198๖2年，百书总裁约翰?斯卡利johnsculley让恩里克担任特约装瓶集团公司——百事可乐美国公司的执行副总裁和席业务官员。这份工ื作使恩里克越来越多地接触到花费颇็大、以电å视宣传为主的广告业。19๗83年，约翰?斯ั卡利离开百事可乐加盟苹果计算机公司，恩里克便接替他的职位。
成为百事公司总裁仅几个月，恩里克就签定了当时耗资最大的一笔名人广告合同，金额达500万美元，合同包括两ä个电视广告节目，并主ว办巡回音乐会。不少人认为此举很愚蠢，冒的风险太大。有些人甚至还没有听说过这位名人，有些人则听说过有关他的令人不安的传言。恩里克毅然付诸实施，相信他自己的判ศ断，而这判断来自于一系列有趣的经历。
后来的结果证明确实值得，迈克尔?杰克逊所做的广告是饮料行业历史上最成功的广告之ใ一。
恩里克的工作经历比较特殊。对今天的大多数人而言，包括多数具备领导潜力的人在内，实际工作经历确实会影响领导能力所需品质的形成。我所做的研究结果表明，在很多公司从事管理工作的人员眼界和理解力相当狭窄，比较反对冒险，交流能ม力弱，不易看到他人的价值，对竞争战略了解甚少，可信度不高，很会在预算上玩弄花招，却不知道如何庆祝下面取得的真实成绩。他们在管理方面较为称职不是非常称职，却一点也不能胜任领导工作。
其原因主要由管理工ื作的四个ฐ特点引起。先，这些职业要从集权化专门化的等级干起，即从范围较窄、注重策略๓的工作干起。尤其在大公司里，人们年复一年地从事这类工作，尽管他们已得到多次提升。因而，他们学会处理短期的而不是长期的问题，长于策略而弱于战略๓，擅长专间的职能工作而不精于总的经营领导7。
与此相关，很多公司人员的提升都是纵向式的，范围狭窄，如由á低级会计升为会计，再提为高级会计，可能再升为助理会计长。因而，此类成功人士的知识和关系基础通常极为狭窄，他们只了解公司的某个ฐ部门以及一部分职员，他们的可信度也非常有限，他们的同类人可能认识并尊重他们，但其他多数人不会如此。
才华出众雄心勃勃的人在这种狭窄的等级体系中ณ得到极为快的提升，