于一个所受教育就是用简短的命令进行指挥的读者而言，看起来确实进行了极为大量的谈话。
9提拔了两ä位服务年限久ื的技术雇员负责复印机新产品组的主ว要工ื作。查克?特罗布里奇chucktro9idge担任总经理一职，而鲍勃?克兰德尔Bob9daii负责管理设计和生产。
1科特kotter与劳伦斯ัla9rence合著《市长们在行动：城市管理的五种方แ式》［约翰-威利john9iley出版社ุ，1้974๒年版］。
3科特、福克斯ัfaທux及麦克阿瑟mcaທrther合著的《自我估价及事业展》［普伦提斯-霍尔出版公司prenitce—haທll，1978๖年版］。
角色专门化的总模式颇็为复杂，在很大程度上也是这一具体故事所特有的。但一定程度和强度的专门化并不罕见，它必然、并且时常生。
7在本书中，安德森anderson又一次作为石油企业家经营一家小公司。
吉姆?亚当森在丹迪扮演得如此之ใ好的角色尤为不易。但从规模来看，arco较之ใ要大50่到2๐00倍8๖。可能只有商业中的邱แ吉尔和甘地能ม在arco成功地担当亚当森的角色。然而，这种情况下更合理的办法是掘一群卓有才华的人担任总的领导重任，每个ฐ人充当不同的角色。道理很简单：任务巨大，需要这样。
这与“管理”的情形不同。今大的企业组织通常需要的不是一个人，而是很多人共同进行管理，因为管理工作极为庞杂。过去10่到15年中，大部ຖ分工业中ณ对领导能力的要求与arcນo公司差不多，甚至更高，也要求企业做出同等的反应。确实，在arco一类的企业中，要求愈来愈多的人同时担任起领ๆ导和管理作用，虽然两ä者的要求大相径庭。见表格6—1้。
基于同样的原因，即使在较小的企业组织中也有很多人同时充当两种角色。ncr公司的例子就是明证。亚当森离开丹ล迪后领导过程并没中止，其原因就在于他离开时其他人已๐极大地推进了领导过程，他们向亚当森学习了领导艺术，并在他的鼓励下展现领导才能。他们不只一两ä个人，如果不是包括他的整个管理组织中的大多数人，也至少为ฦ数众多。与亚当森相比，他们的所做所为相对温和，他们所起的作用更具体更专门化，受到一定限制ๆ，但所起作用却极为重要。他们中有些人对企业组织的某一领域进行全方位的领导，如负责最后组装ณ区的工作等；有些人负责领ๆ导过程的某一方面，如协助亚当森联盟或激励群众。随着丹迪企业组织的展壮大，需要引进更多的产品，那儿的生活变得愈加复杂。如没有人成功地扮演此类温和的角色，仅仅亚当森一人不可能在所有方แ面体现出所需的领导能力。而且如果没有这些人，他离去之后企业展的势头必然消失。
温和意义上的领ๆ导，即“l”级领ๆ导9译注：字母“l”是英语单词“little”的字母，意为“小的”、“不重要的”，比大多数人意识到的更为普遍、更加重要。它既不显眼，又不激动人心，很少引起注意，被人忽视。但在所有领导故事中都能找到เ此种意义上的领导。不仅ncr存在，美国运通公司、saທs、柯达公司、玛丽?凯化妆品公司和kfcນ都存在。
8这些数据取决于其差ๆ异是否通过收入、资产或涉แ及的人数来衡量。
9科特所著《现代企业的领导艺术》［弗黎出版社ุ，198๖8年版］。
表格6๔—1้管理和领ๆ导的不同作用
管理的作用领ๆ导的作用目
的
数量
内容
任
务。分
配
例如，trs的许多最佳表现者的故事就是“l”级的领ๆ导行为。这类案例中，一旦ຆ出现未能ม预见到的危机情形，某个人物出场了，断定事情需要朝哪个方向展，并成功地与能ม帮助的其他几个人交换意见，激励自己和其他人在困境中实现方แ向所指的目标。旁观者不会将这归为ฦ“领ๆ导”行为，因为涉及的人数如此之少，远期目标如此之小，还因为这些人不符合我们头脑中定型的领袖人物形象。但依据第三到第五章所定标准，这肯定是领导行为，只不过属于“l”级别。
人们也可在柯达复印产品的厂房里现此类领导行为ฦ。那儿某个工ื人一旦想出某项改进办法，他会将改进方法的远期目标告知上司和几个工ื友，并极力鼓励他们实现口标。多数情况下，他不会认为自己้是领袖人物，但他却展现了“l”级的领导才能ม。
没有许许多多这样的人，玛丽ษ?凯公司很可能不复存在。那些“普通”妇女兼职担任美容顾问，努力建立起她们自己้的直销组织。她们吸引并培训其他人，帮助他们设立合乎实际的目标，激励他们努力去实现理想。这些并非易多，缺乏领导能力就不可能ม完成。她们中ณ部分人或许会认为只有玛丽?凯本人才具备这样的能力，但她们也确实展现出了自己的领导才能。而且她们的努力集合起来，会具有非常重要的意义。
传统的领ๆ导者——拥护者模式在我们思维中如此根深蒂固，很多人甚至很难想象某一案例中ณ两个领袖人物同时并存。然而，如果某个ฐ例子中可能有四个领导角色，同样也可能ม有40个或400่个。87๕’数字计算机展览dec9orld’
87的故事就是绝好的例子10。
87’数字计算机展览是数字计算机公司的杰作，向顾ุ客展示了公司的产
品和人员，于19๗87๕年9月的前两个星期在波士顿举行。按照ั大部ຖ分人的标准
看来，dec9orld’87与ar9cr的atm情形相似，是个ฐ“本垒打”，
但它又出了另外两个例子的范围。所有了解此事的人都认为ฦ此次成功是群
体协作领导的结果。
19๗8๖7年9月1日到เ11日，320่00多人代表着数字计算机的10่0่00客户，
抵达波士顿ู世界ศ贸易中心，参加为期两ä天半的87’数字计算机展览。在停留
期间，参观者们观看了庞大的展示ิ会，了解到数字计算机产品所能的种
种服务。他们选择参加了有关计算和相关题目的讲座，此类讲座共安排有1้2๐5
次。他们与数字计算机公司的高级经理们见面，并有机会在各种社交场合与
来自其他公司的同行交谈。有些社交聚会在qe2号海轮或在st星星号海船上
举行，两ä者都停泊在世界ศ贸易中心旁边，在展览会期间用作水上旅๓馆。参观
者有很多机会了解新า产品，听到新消เ息，提出问题并学到很多东西。大部ຖ分
人离开波士顿时，87๕’数字计算机展览会都给他们留แ下了极深的印象。
成功地展示ิ公司形象和产品并不新า奇，各个公司都一直是这样做的。但
这此时间的规模不同寻常，87๕’数字计算机展览可能是目前为止由单个ฐ公司
举ะ办的最大规模的展览。从很多方面看，它也是此类展示会中最为成功的一
次。
这两艘巨型海轮引起全球范围内对公司的免费宣传，这己是价值上千万
甚至可能ม上亿美元，并展加强了与数以万计的顾客的关系，而正是这
些顾ุ客掌握着价值几十亿美元的购买计算机的预算。就短期业务而言，8๖7’
数字计算机展览后的三个半月里，数字计算机公司敲定了20亿美元的新业
务，这也应归功于展览会。
但整个ฐ故事尤其不寻常的不在于这些数据，而在于多数大公司根本不敢
想进行这样的尝试，因为他们难以想象如何能办到：聘用25000名雇员举ะ
办构思奇妙、完成得尽善尽美的特殊活动，而每位雇员还得从事正常工作。
然而数字计算机公司的人成功了。他们创造并实施了一场富有个性的运
动，使成千上万人从繁忙工作中抽出时间参加聚会。他们组织盛大的展览，
将价值3千万美元的设备按不同产业进行展示，让顾ุ客对数字计算机产品所
能的服务一目了然。他们建立了自己的闭路电å视网，在地方แ电视台开通
四个频道，从每天早ຉ上6：0่0到晚上1้1：0่0向宾馆里的客人播放有关节目。
他们为某些特定产业或重要顾客设计并开展了上千次活动。他们的后勤工作
繁重得可怕，每天需100่00份午餐。但他们做得有条不紊，差错极少。
他们的工ื作热情和作风给每个ฐ人都留下了极深的印象。