最后，帮助员工树立自信心。不断ษ地赞赏你的员工ื，对他们表示尊重、关注和赏识。一个人是否具备自信心是决定其人生成败的关键。同样，一支拥有强烈自信心的团队必定能ม够战胜缺乏信心的竞争对手。
经理人的第二项ำ职责是为团队或企业制订一个ฐ想，当然，制订想只是开始，作为一名领导者，经理人还必须带领团队实现想。那么，就必须使员工们认同这一想并围绕着想开展一切工作。
高绩效团队具备一些典型特征，同样，高绩效团队中的成员们也具备多种典型的表现。当我们评价一支团队时，先应该关注的是团队之中的成员。如果他们具备了以下8种表现，展现在我们面前的必定是一支杰出的高绩效团队：
高绩效建立在团队成员高度协同的基础上，而协同的根本在于大家能ม够相互信任和理解，信任则ท建立在诚实和正直之上。
这一定义耐人寻味，值得我们剖析一番。
再次，管理不是强调个ฐ人实现，而是与别人一起或是通过别人去实现。将别人甩在一边，只顾完成自身任务的人不是经理人。不懂得与别人一起工作，或是不懂ฦ得运用他人智慧的人也不是经理人。
为此，我们对一百多位优秀经理人进行了深刻的剖析，最终现他们在打造高绩效团队时关注7个方แ面的问题。这7个方面便是：1如何设定合理的团队目标？2采取什么样的管控措施？3如何及时解决团队之中出的冲突？4๒如何激员工们的工作热情和积极性？5如何进行有效授权？6如何及时甄别ี和处理问题员工？7如何确保高绩效的团队能够持续下去？
2采取强有力的管控措施；
先，团队目标必须与企业目标保持高度一致，如果偏移了企业整体的目标，你将带领团队走在一条毫无效率的道路上。因此，对于经理人来说，应该站在企业整体的角度上思考问题，根据企业整体的展需求设定团队的目标。
其次，目标必须具备一定的挑战性。没有人愿意去做没有挑战性的工作，至少对于那些渴望体现自身价值的员工来说是这样的。因此，经理人要对团队成员的能力和愿望进行深入了解，在此基础上设定出一个合理的目标。一旦ຆ目标设定合理，你将现这一目标是激员工激情的最佳工具。
第三，绝不可让过高的目标导致员工ื们丧ç失信心。尽管目标需要有挑战性，但是过高的目标却容易使员工们产生挫伤感。
最后，不要让你的员工忘记目标。时刻牢记目标是实现目标的基本原则之一，很多人容易陷入到某个具体的细节之中ณ，从而忽略整体的目标。作为经理人，你需要时刻提醒大家不要忘记团队的整体目标。
当然，设定一个合理的目标是一项系统的工作，它需要团队管理者对企业与团队中ณ的每一位成员都有着深入的了解。如果你带领的是一支销售队伍，那么，你还需要对市场和竞争对手进行深入的了解。唯有如此，你才能够设定真正合理的目标。
很多经理人因为没有能ม够设定合理的目标而遭遇失败，他们将团队带上了一条错误的道路，当大家意识到方แ向错了时，一切已经晚了。企业的损失已经形成，而团队成员们也失去了对他的信任。
如果你想成为ฦ一名优秀的经理人，你就必须掌握如何设定合理的目标这项技能。它决定着团队的成败。
采取强有力的管控措施
要使你的团队向着既定的目标前行，你就必须掌握相应的管控技能。很多经理人设定了合理的目标，到了最终却现团队偏移了方向。我们便曾经遭遇这样的尴尬。
2004๒年，我担任一家消费品企业的营销总监，那年我制ๆ订了一个明确而又合理的目标：实现利润6000่万元。这一目标是建立在众多数据和分析的基础上的，有着很强的可行性。而我采取的主要策略便是搭建经销商联盟，在全国重点市场进行连续性的促销活动。最初这一举动获得了很大的成功。第一个ฐ季度，整个营销部门便实现了近2๐000万元的利ำ润，但是从5月份开始，市场进入了所谓的淡季，为了进一步扩大市场的销量，很多区域经理提出了加大促销力度的要求，并且写下了保证书以确保促销可以达到预期的销量。这时我一心关注6000่万元的利ำ润目标，于是答应了他们的要求。
到เ了半年工作会议总结时，我现了问题的严重性：除了我和总部ຖ的几位负责人，几乎ๆ所有的一线管理人员都偏移了目标，他们不再关注利润，而是关注销量。事实是，第二季度相对上一年的销售额提升了近3๑0%，这是一个值得夸耀的结果；但是利润却与去年同期相差不大。
由于投入了过多的促销费，使得我们的利润还不到เ行业平均水平的8%。
设定目标是一回事，执行又是另一回事。这是所有的经理人都已经清晰认识到的一点，也是为什么中国的企业特别关注执行的根本原因。那么，如何才能够既ຂ确保团队的执行效率，又阻止团队偏移方向呢？
答案只有一个ฐ：提升管控力。管控力的根本在于目标，团队的一切行动都必须围绕着目标的要求展开，一旦出现偏移，立即进行修正，重新回到实现目标的队伍中ณ来。
管控是一个体系，它涉แ及目标设计、分解、跟踪、修正，以及最终的评估和奖惩；要对团队的每一个成员都进行密切的跟踪和关注，使得他们的每一个行动都在通向目标。
妥善解决团队冲突
掌握了设定目标和保证目标得以实现的管控技能之ใ后，经理人还必须ี拥有能力处理一些突性事件，这类事件没有任何的规律性，但是一旦生却通常会打乱整个团队的工作计划ฐ。这些突性事件包括自然灾害、产品危机以及人员离职等，但是最常见的莫过于团队内部生冲突。
通常情况下，团队生冲突事先是有警示的，但是很多经理人对此不屑一顾，或是忙于一些重要事务而忽略了这些警示，最终导致冲突以不可抑制ๆ的态势生。团队冲突在很多团队中都曾生过，相信以后还会不断生。或许我们可以采取一些未雨绸缪、防微杜渐的方式，但是要彻底避免团队内部冲突似乎ๆ是不可能的。
导致团队冲突生的原因有很多种，但是有一点是共同的，那ว就是一切冲突都是在人之间生。因此，要控制冲突的生或是妥善解决团队冲突，经理人必须关注人你的每一位员工。
当然，冲突并非是团队的噩，恰恰相反，如果你能够妥善地处理好冲突，你会现你的团队在冲突之ใ中不断融合和成长，变得更加协同和高效。同时，一些冲突还会打破团队以往的沉闷，使团队变得活跃起来。
任何事物都有其两面性，我们应该努力把握住它积极的一面。
在处理冲突的过程中ณ，经理人需要注意的一个ฐ要点是：站在对方的角度思考问题。无论冲突是如何生的，一旦你能够设身处地地站在对方的立场上考虑问题，你将现一切都会迎刃而解。事实上，每一位员工都是善良的，也是亲切的，他们希望能够更多地展示自身的价值和寻求更具意义แ的人生。
我们是为了更好地投入到工ื作之中ณ，或许我们会表现出不满，或是与别的同事会有一些不必要的冲突，但是我们渴望得到认同和尊重。我想我们的表现是因为我们渴望得到上司的关注。一位被划分为ฦ糟糕的员工如此对我们说。所以在这里，我们想告诫经理人们去关心员工的内心，了解他们真实的想法，否则你将失去更多的优秀员工。
打造激人心的激励机制ๆ
接下来，你需要的是团队成员们的工ื作激情。几乎所有的管理学者都会告诉你激情的重要性，但是，你要从他们的教导中找到员工的激情却是不可能的。实践告诉我们：很多时候，尽管理论很美，但却无济于事。
要在团队中获得激情是一门艺术，绝非理性能ม够解决。但是，与所有的艺术一样，这也是一门离不开基本元素的艺术。激励的基本元素是平等、价值和成就感，就像绘画ฑ离不开点、线、面一样。
离开了平等，你采取再好的激励方式也无法激人心。平等是人们内心中ณ最为重要的东西，如果在团队中你不能够平等对待你的员工，你将会现激情永远都不会出现在你的团队之ใ中。
价值则是人们为什么投入激情的根本原因。如果人们在从事一项没有价值的工作，我们相信没有任何人会满怀激情。优秀的经理人总是向员工们准确传达他们所创造的价值，以及这一价值所产生的社会影响。如果你能ม够将员工的价值与一项伟大而持久的事业联系起来，你将现所有的成员都将变得不一样。就像默克公司将每一位员工的工ื作与医病救人这一伟大使命结合起来一样。
无论团队取得多么大或是多么เ小的成绩，经理人都不应该忘记庆祝。因为这是传达成就感的最佳时机，尤其是那ว些使团队取得成绩的员工来说，他们将在这样的庆祝中获得最大化的成就感。我们曾经访问过一位杰出的企业家，当我们问到为什么你的员工总是充满激情这一问题时，他直截了当地回答说：庆祝，不停地庆祝，即便是没有什么值得庆祝时，也要找出一些理由来庆祝。在庆祝时，你会现每一位员工的激情都会被激出来。