这些并购为ฦ何没有产生预期价值呢？因为ฦ交易决策者们太过于关注金融或法律问题，忽视了业务运作和人力资源问题。毕马威แ的研究现，如果收购方แ不及时解决合并双方的企业文化差ๆ异，就极有可能遭遇失败。企业价值观是决定大公司员工ื对公司形象认知的种种具体的企业文化特征，而从一开始就注意到企业价值观差异的少数公司，其成功机率要比平均水平高出26%。在多数情况下，高层管理人员对于应该由谁担任新公司的席执行官争论不休。当他们终于决定要联手担任ceo的时候，你倒不如把他们公司的股票抛售一空。
这些并购为ฦ何没有产生预期价值呢？因为交易决策者们太过于关注金融或法律问题，忽视了业务运作和人力资源问题。毕马威的研究现，如果收购方不及时解决合并双方的企业文化差异，就极有可能遭遇失败。企业价值观是决定大公司员工对公司形象认知的种种具体的企业文化特征，而从一开始就注意到เ企业价值观差ๆ异的少数公司，其成功机率要比平均水平高出26%。在多数情况下，高层管理人员对于应该由谁担任新公司的席执行官争论不休。当他们终于决定要联手担任ceo的时候，你倒不如把他们公司的股票抛售一空。
第五章恐龙灭绝之ใ前也曾是庞然大物：为ฦ什么เ利润主ว导者会战胜市场主导者？
第五章恐龙灭绝之ใ前也曾是庞然大物：为什么เ利润主导者会战胜市场主导者？
佳能ม公司在办公复印机市场上的做法同样令人称道。施乐公司像企业出售的大型复印机每分钟็能ม够复印10่00张，但是如果一位秘书只需要复印三张文件怎么办？她必须在大厅里排队。于是，佳能出场了，带来了小型台式复印机。不错，度是慢一点，但是价格便宜。而且将文职人员从排队等候中解放出来。佳能ม抓住了一个ฐ市场份额专家们看不见的市场——他们真正看见的时候，市场已๐经被开拓出来并且被占据了。
市场份额分析中还存在另外一个通病：总是假设未来的情况同过去的情况一样。这个推断通常是安全的，但是也可能导致一些糊涂想法。
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为什么เ管理者必须要作出选择3
让我们再看看2๐0่世纪9๗0年代中期的微波炉市场。在这个竞争非常激烈的市场上，经理们和市场营销者们都迫不及待地想从竞争对手那里夺取一点市场份额。因此，他们互相模仿彼此的产品，以为只要产品包括了竞争对手产品上的功能ม，自己้就能攫取和竞争对手一样的市场份额。这个策略๓好像是既简单，又保险。哪怕情况对自己不妙，竞争对手也已๐经失去了独特的优势，所以事情也不会坏到哪去。如果情况好的话，产品会因优良的功能而大卖，就能ม抢到一些市场份额。可是问题出在哪呢？市场份额理论并没有体现市场变化的方式。低收入群体进入市场后现，所有这些新า功能让人眼花缭乱，而且贵得吓人。韩国电å器制ๆ造商三星迅抓住了这个商机，推出了一种操作简便、价格低廉的产品。三星真正做到了放眼未来，审时度势。虽然这种低价微波炉没有高价位产品所具备的一些复杂功能如烹制羊排，但它在煮ุ咖啡和煲汤方面是完全没有问题的——而这恰恰是多数人使用微波炉的主ว要用途。
竞争对手vs客户
市场份额的数据只会告诉经理人们，和直接竞争对手比起来，自己公司的表现如何。
但是，客户呢？客户才是推动所有公司业务展的因素。
市场份额除了告诉我们客户买了某种产品之ใ外，并不能揭示ิ客户的满意度。但是，就像我们在第五章中谈到的那样，感动型客户购买产品或服务的机率，是那些一般满意型客户的六倍甚至更多。
这就是为什么英迈ingrammicro的席执行官杰尔?斯特德jerrestead如此强调客户满意的原因。“我要了解的最重要的指标是什么？客户感动。”
通过关注“客户感动”，英迈未来开展业务的潜能得到了增强。当然做到这点需要付出很多努力。
“我们向客户调查60个问题。那ว些问题我都能背过，它们对我太重要了。这些问题涉及范围很广，从‘销售人员认为我是他的伙伴，并我所需要的技术支持’，到เ‘每当我给英迈打电话，三秒钟之ใ内就有人答复’等等。部分员工激励措施就是根据客户如何回答这些问题而制ๆ定的。”此外，斯特德先生每星期都要回复数百封电å子邮件和语音邮件来跟踪调查客户满意度。
一旦ຆ公司摘掉市场份额的眼罩，展现在他们眼前的就是一片新า天地。机会在召唤，过去成为历史，未来之门洞开。竞争对手淡出，客户成为焦点。更重要的是，利润再一次成为工ื作重心。一个客观考量标准也随之出现了，这是一个衡量商业决策、考核领导人克服内外阻力创造股东价值能ม力的标准。
现在轮到你选择了：市场主导？还是利润主导？
瓢⊙仙▲屏?