也就是说，这个明了经验曲线的公司看上去也不再以来追逐市场份额为目标了。
也就是说，这个明了经验曲线的公司看上去也不再以来追逐市场份额为目标了。
为ฦ什么利润主ว导者会战胜市场主ว导者9
机组人员都有绩效奖金，很多人拥有公司股票，这样就把员工ื的工ื作热情和财务激励挂钩。因此他们都会心甘情愿地多做几种工作。机组服务人员负责清洁和进货，再不用花大钱雇佣机场地勤人员了。
奥利里还做了其他的改变。商务舱被取消เ了，机票票价结构简化了：现在7๕0่%ื的座位以两种最低价格出售。瑞安次宣布盈利是在1้9๗91年，从此之ใ后一直盈利。到เ1994年，它就成了都柏林—伦敦航线上最大的航空公司，现在它仍然保持着这个地位。
一直以来，瑞安都严格遵循西南航空的商业模式。但是有三点奠定了瑞安的独特地位，对于竞争异常激烈的航空业之外的公司而言，这三点也具有重要的启示：
●顾ุ客至上倡导
●成本控制ๆ
●渠道控制
顾客至上倡导。每个公司都在从事客户服务，但是瑞安却将它提升到另外一个高度。
看一看瑞安的客户构成：要从a地到B地的、预算吃紧ู的、年纪较轻的人群，不是想“旅๓游”的收入较高、年纪较大的人群。
瑞安通过推出从伦敦到法国南部仅需30่美元的票价引起了目标客户的注意。实际上，这算是瑞安较高的票价了。2000年，过百万人享受过不到1้0美元的票价。这个数字不是印刷错误——乘坐出租车到机场的费用都比瑞安机票的费用高。我们将在下一部分里介绍他们如何从这种低票价里获得高额利润。
更重要的是，在吸引客户的注意力之后，瑞安用多种不同的方แ式告诉客户，瑞安是“站在他们一边的”。姑且叫它“古怪的顾客至上倡导”吧。事实上，所有与公众的沟通信息都是用来取笑竞争者的高价的——广告牌上的口号、新闻布内容、报纸上引用的风趣的语言等等。
他们的信息很有进攻性，甚至有些不够厚道，但是这似乎ๆ让消费者产生了共鸣。瑞安始终如一地与客户们并肩站在一起，抵制昂贵的机场落地费、外汇汇兑费和机场停车费。以下这些例子可以证明信息的传达效果：
●瑞安在英国的报纸上刊â登广告来攻击英国航空公司Britishair9aທys。大字标题：“昂贵的Baທds!ำ”当然，英国航空公司——当地人都称之为Baທ广告中ณ的文字游戏即源于此，愤而起诉瑞安。英国航空公司败诉后，瑞安公司耀武扬威地了一个ฐ新า闻稿：“Ba的机票就是贵，高级法院也是这么说的。”
●当法国航空aທirfraທnce取消其格拉斯ั哥至巴黎的航线后，负责苏格兰市场的瑞安销售经理凯瑟琳?芒罗kathrynmunro对媒体说：“再见，法国航空！即使是政府大力资助的航空公司也不能ม在价格和航班频率上与瑞安竞争——这实在让他们颜面尽失，也让瑞安成为格拉斯哥－巴๒黎航线上唯一的直飞航班。”不知你是否注意到，在这段广告中，有针对二者之间竞争关系的加枪带棒的暗示ิ说明？
芒罗女士并没有就此打住。“Ba也应该为ฦ之感到脸红。难以置信的是，他们格拉斯ั哥至巴黎航线上的乘客现在不得不经由伯明翰，这至少增加了1小时的飞行时间。更不敢相信的是，为了绕道伯明翰的特权，乘客竟然得支付4๒8๖0英镑。”
这些言辞也许非常尖锐，但是的确带来了不少免费的新า闻曝光率。
●瑞安在比利时布了广告，宣布他们在布鲁塞尔以南30公里处的沙勒罗瓦charleroi一项ำ新服务。瑞安故意在比利时航空公司的眼皮底下对它冷嘲热讽。广告上印着布鲁塞尔那座著名的“撒尿的小男ç孩”雕像，旁้边的广告语使用法语和佛兰德语写的是：“比利ำ时航空公司sabena的高票价把你喷走了吧？”
比利ำ时航空公司的有关人员礼貌地要求瑞安撤掉这个ฐ广告，瑞安的ceo迈克尔?奥利里回复了一封侮辱性的信，攻击对方的高额票价。自然地，这封信被翻译成所有比利时的官方语言，并送给每家报社ุ。后来比利时航空公司无以为继，退出了竞争，瑞安公司将业务拓展到了德语航空市场。
为什么利润主ว导者会战胜市场主ว导者10
讲这些故事的要点并不是说公司为了提高曝光率就要贬低和侮辱竞争对手。我想说的是瑞安树立了一个代表顾客利ำ益的非常鲜明的形象。瑞安公司自己所做的并不科学的调查显示，大多数客户都非常喜欢瑞安的这种自夸炫耀，他们对此没有感到เ厌恶，反而感到เ好玩有趣。
瑞安的高管本能地知道，旅客们不会介意这些有点怪异的推销手段，而且瑞安也正是这么做的。当然，瑞安的高管们也喜欢这么做。这种“花言巧ู语”已经成为企业文化的一部分。在瑞安航空公司，都柏林的行李搬运工每周都会与公司的高级经理们包括cນeo同场踢足球。曾经有一次，瑞安的一个ฐ乘务员被选择参演英国的电视系列剧《老大哥》BigBrother，这是一个纪实节目，一组人被隔离呆在一座房子里。这是个市场推广的好机会，或者是进一步强调独特企业文化的机会，瑞安可没有错过。公司表声明说“瑞安全体1500名员工全力支持布莱恩Briaທndo9ling。他最好快点脱掉衣服。否则ท我们会以他暴露程度不够而对他提出警告。”
瑞安是欧洲的第八大航空公司，但是其他任何一家大航空公司都不会用这种方式同媒体打交道。但是，正是这种独特的企业文化让瑞安游刃有余，用一种并非循规蹈矩的方แ式引起了媒体的广泛瞩目。
简而言之，瑞安所做的一切不仅仅是让顾ุ客注意到他们的低价格，他们是在确立一种独特的品牌形象。瑞安谈论它的竞争对手，就像旅客们在酒吧里攀谈逗趣一样轻松。在目标客户眼里，这种信息沟通方แ式非常真实。瑞安的这种策略还没有被其他同等规模的公司尝试过，只有西南航空的做法有点近似。但是这种策略的确值得仿效。
这是一条很重要的经验。以一种可信、真诚的方แ式与客户沟通：要让你的客户和雇员知道你在为他们的利ำ益服务。
●成本控制。瑞安对于控制成本非常认真，从不开玩笑。有时甚至可以说是对此全心全意。奥利ำ里先生反复强调：航空公司要维持低票价运作的唯一方แ法就是要不断地削减成本——当然，他用的词儿都比较粗俗，但是就是这个意思。
除了使用西南航空的方法外，瑞安还采取了其他手段使之成为全球每英里运输成本最低的航空公司。
●直线化管理模式。奥利里先生在接受《华尔街日报》采访时说：“我们极力保持直线化的管理结构。当我们的规模壮大时，我们只增加飞机、驾驶员、乘๖务员和工程师。我们不需要那些官僚机构和管理阶层。”
他不是开玩笑。公司总部设在都柏林机场的一个面积不大的办公室里。当我打电å话给cນeo时，我通常能在五分钟内接通他本人——除非他一开始就亲自接电话。在总部只有8个高级管理人员。
●精减人员。一般的瑞安飞机上只有两位“空姐”，而其他航空公司的飞机上一般有五位“空姐”。与爱尔兰国家航空aທerlingus对比一下就清楚了。该公司曾经是一家具有垄断地位的航空公司。20่0่1้年，瑞安用15๓00名员工ื成功运送了900万的乘๖客，而爱尔兰国家航空却用700่0名员工运送了仅6๔0่0万乘客。
●快的飞机周转率。瑞安能在25๓分钟内完成一架飞机的卸载、清洁、备货及复载等工作——这可能是行业内最快的度了。这就意味着瑞安能在6小时内完成8次飞行，而其他的竞争对手仅能完成6๔次。“”之后，安检手续令周转时间稍有延长，但是瑞安依然是整个航空业中ณ周转度最快的。
●没有额外费用。为什么要为ฦ电å脑แ系统支付额外的费用，“免费飞行”呢？瑞安的管理层，包括ceo在内，轮流管理地勤和行李搬运工作。瑞安公司要求乘客们自己把杂志和三明治包装纸都带走。噢，对了，不用在飞机上找免费的航空杂志。没有。
据《华尔街日报》欧洲版报道：“瑞安公司节俭到了家，甚至拒绝使用飞机场的可伸缩登机走廊，因为ฦ他们有更快的办法。把飞机停在登机口，把悬梯提到前门和后门的高度，让顾客登机就可以了。”
为ฦ什么利ำ润主导者会战胜市场主导者11
●廉价、次级机场。如同西南航空一样，瑞安航空与二流机场谈判，达成价格异常低廉、期限很长的协议。在15年的期限内，平均支付在每个乘客身上的机场费用成本是美元，和大机场支付22๐美元的成本相比低很多。这些二流机场中ณ，有些原来是美军在欧洲的军事基地，其中包括位于德国的法兰克福－哈恩frankfurt-hahn机场。这些私有化机场迫切需要飞机停靠，而瑞安也迫切需要优惠协议，二者一拍即合。
那些提高价格的机场，像意大利的里米尼rimini机场，不是丢掉了瑞安的生意，就是遭受媒体上的猛烈攻击。
瑞安选择合作机场是非常有战略眼光的。根据著名的投资调查公司ray摸ndjames&aທssociaທtes的研究显示，在全球125个机场中ณ，瑞安公司位于伦敦郊区的低成本机场的增长度排名第二。
●关注利ำ润。瑞安仅仅开通那些能够立即盈利ำ的新航线，它不像其他竞争对手那ว样只想不断地打开新า的市场，想当然地认为只要市场扩张了，利润也会随之ใ而来。换句话说，瑞安的焦点在于利润，而不是市场份额。
总的来说，瑞安一直在大力削减成本——虽然它已经拥有航空业界ศ最高的利润率了。与其他欧洲航空公司相比，瑞安的成本优势高出3๑2%；西南航空的成本优势也只比美国其他航空公司高出25%。在航空业计算成本的指标“每英里可利用座位成本”上，瑞安的成本只有1้1美分，而英国航空、法国航空、斯堪的纳维亚航空公司saທs分别是13美分、16美分和2๐0่美分。摩根士丹利ำ添惠的分析家评估到，瑞安单个乘๖客的成本是“世界上最低的”。
也许有人会怀疑，瑞安所有这些削减成本的举ะ措都只是为了人不知鬼不觉地攫取市场份额。不完全是。瑞安根本没有提高价格的计划，事实上，它的费用在过去5๓年来一直在下降。低票价是其经营模式的基础，不是先讨好顾客、后提价的短期策略。
●销售渠道成本。瑞安最近启动了，这是一个机票预定和其他旅行服务的网站。这种迟来的举ะ措并不是为了加入互联网公司的热潮，而是一种深思熟ງ虑的行动，目的是掌控自己้的销售渠道，即与客户保持密切沟通的渠道。
让我们冷静地审视一下航空业的直接销售成本。大部分机票是通过旅๓行代理商售出的，他们会收取5%至的佣金。在20世纪70年代的辉煌ä时期，代理商提取的佣金还要高，但是当时的旅客运输数量还不到今天的四分之一。
中ณ央预定系统，如伽利ำ略๓galileo、阿波罗apollo等等，要额外收取的费用。航空公司可以维护自己的电脑预定系统，通过调制解调器与中央预定系统联络，但是这样做产生的额外成本要占到เ机票销售收入的1%。
合计下来，旅行代理商和预ไ定系统要占用1้3%的机票销售收入。对于一个ฐ利润不高的行业来说，这是个不小的数目。
更糟的是，这种方式切断了客户与航空公司的联系。航空公司很难预ไ测未来客流量的走势——是旅游市场不景气？还是乘客正在观望，等待更加优惠的价格？同样，代理商参与机票销售后，航空公司便很难通过机票费用来调整客流量。旅๓行代理商为ฦ了得到更高佣金，通常会把一些旅客转交给那ว些机票稍贵的竞争者。航空公司总是晚于旅行代理商了解到实情，因此很难对市场需求的快变化作出反应。航空业中最复杂、最关键的部ຖ分就是要管理调节客流量，尽量让飞机满员，即不会空机，也不会额预定机位。而代理商的参与却让这一环节变得更加错综复杂，扑朔迷离。
瑞安通过两个步骤来控制其销售渠道：
第一阶段：当汉莎航空公司将旅行代理商的佣金从降到5๓%时，瑞安也向代理商提出了同样的条件。这一行动很微妙，有些风险，因为机票销售收入的60%ื都是来源于旅行代理商。如果需要让公司业务不断运转，与他们保持良好关系至关重要。同时，如果需要让公司业务盈利，削减各种成本是关键。
为什么利润主ว导者会战胜市场主导者1้2
在这一回合获得成功之ใ后，瑞安按照相关法规的规定，宣布退出几家中央预定系统，其中包括伽利略和艾玛迪斯aທmdeus。
第二阶段：与此同时，也开始投入使用。公司逐步把机票预定业务从代理商手中转移到网站上来，网站不索要代理费，也不需要中央预定系统。
最终，瑞安又开了一个新า的内部ຖ预定系统，它的维护费用更低。新系统的运行成本仅占机票销售收入的，比原来预定系统1%ื的管理费用节省很多。公司的目标是要在3年之内，让机票直接销售成本从1้3%下降到。
为了吸引顾客在网上预ไ定机票，瑞安在网上为顾客相对便宜的票价。
很快就顾客盈门了，那些关心价格的客户为了节省几便士，纷纷上网直接预定机票。
2000年，过6๔0%的机票销售来自代理商。到2๐0่0่1年6月，这个ฐ数字便下降到8๖%。瑞安航空的报告显示：现在，通过网站和电话直接销售的机票已达到เ瑞安机票预定总量的9๗2%。
一夜之间，成为欧洲最繁忙的旅行网站。每星期机票预定交易达到5000่0่宗，是网站交易量的两倍多。它的表现甚至过了的交易量。是亚马逊在英国的网站，也是欧洲最繁忙的综合站点之一