则减少了83%ื，于是固特异不得不进行产量削减，包括全球裁é员7๕200名。
反思
无论是在美国还是在国外，购买装有凡士通轮胎的“探险者”越野车的消费者连续几年的伤亡风险都远远高于其他车型的消费者。《纽约时报》早在1996๔年就报道过这种轮胎的缺陷及其导致事故的原因。直到1้999年8๖月1้4起恶性死亡事故生之后，福特公司才在沙特更换其“探险者”越野车上的凡士通轮胎，他们将这一措施叫做“客户反馈提升计划”9enhan9๗t。2๐00่0年3月，当电视台对此进行广泛报道后，联邦立法者与这两家制造商才开始认识到问题的严重性。
福特基于其关注底线极力拒绝承认“探险者”越野车存在任何问题。同时，凡士通也未能ม清楚地解释其在迪凯特工ื厂及其他一些工厂的粗心大意和忽视消费者安全的行为ฦ。当人性丧失的时候，这种少数的道德不正之ใ风就成为了重点，直到律师关注该事件，他们才得以停止。然后为了掩盖他们的过失，他们就将矛头指向了对方，然而消费者的安全问题还在继续受到威胁。在整个ฐ事件展的过程中，拯救生命并没有被摆在要的位置。最终结果：两家公司招致数百起诉讼，数百万副轮胎被召回，两家公司都被公众形象受损等问题所困扰。
怎么เ能ม够允许这种事情生呢？毕竟，这些公司的高管都不是行为恶毒的人。尽管很不明智，但他们的意图是良好的。或许，他们罪恶的行为先是从忽视日益严å重的安全问题开始的，然后他们拒绝承认自己้的错误，甚至掩盖事实。
40年前，通用汽车的科威尔corvair车型也碰到了类似的问题，当时这种带有引擎动机的汽车的性能很不稳定，在极端条件下的转弯会导致翻车。拉尔夫·纳德ralphnader的消费者权益捍卫者的名声就源自其在最畅ม销的书《任何度都不安全》unsafeatanyspeed中谴责这种汽车的不安全性能。但通用汽车的高层主管们拒绝承认其汽车存在任何问题——最终，证据无懈可击，诉讼不断，联邦政府196๔6年基于国家交通与机动车辆安全法thenationaltraທffi9๗d摸torvehiclesafetyacນt介入此事。国家交通与机动车辆安全法规定，除特殊情况之外，汽车制造商应将后来在汽车中现的任何缺陷与瑕疵提前告知消เ费者。
福特与凡士通的决裂ฐ：互推责任，大难临头各自飞4
就像40年后福特与凡士通两家公司的高管们一样，通用汽车的高管们都是值得尊敬的人。一些事情涉及到良知与道德问题。他们担当一定的公司角色，据此在公司中授权，而这些行为在这些高管的私人生活中几乎是难以想象的。通用汽车前高管约翰·德罗宁johndelorean是第一个ฐ提及这种二分法的人：
将科威尔投放市场的这些人并非不道德。他们都拥有自己的家庭与孩子，他们充满热情，如果他们个ฐ人事先知道车子存在问题的话，他们不可能支持这个项ำ目，“你们正在用这种车杀死和伤害人们。”但在商业活动中，因所有的事情都受到成本、公司目标与产品期限的限制ๆ，这些人会选择支持该产品，他们中的大多数并不像其作为ฦ一个ฐ独立个体时那样考虑问题。
我们不得不问：为ฦ什么销售额和利润与不惜一切代价的行为ฦ会同步呢？参见下面的相关链接。
启示录
公司应积极避免生产品责任诉讼。在现在的诉讼环境下，公司主ว管应意识到产品责任诉讼有可能使公司破产。现在的商业领域变得更加危险，不谨慎或漠不关心都会导致更大的风险。所以，公司需要认真及客观地检测任何可能会影响到消เ费者健康与安全的产品。有时候，这种检测可能ม需要延迟产品的布，即使竞争对手能从这种延迟中获得竞争优势。将一种不安全产品投放市场的风险要远远出竞争对手威แ胁带来的风险。
必须对人们关于产品安全的质疑与投诉进行彻底调查。我们应从本案例中学会，不管公司管理层对其产品具有多么充足的信心，对于任何遭受质疑与投诉的产品，公司必须ี马上对其进行彻底调查，拖延或忽视投诉风险的态度都不可以接受。
有时候，问题的根源并非显而易见，或者，比一开始考虑的要更为复杂。在普利司通-ๅ凡士通公司的案例中，客观研究应将重心放在“探险者”越野车与凡士通轮胎二者及其如何纠正错误以减少翻车事故与拯救生命上面。
消费者的健康和安全与公司的良好运行完全可以做到兼容。如果忽视这点的话，则会是一种两败俱伤的情景：消เ费者受到伤害，当诉讼增长及公司运营亏损增加时，公司也将受到伤害。既ຂ然这样，那为什么公司的心态总是“我们公司vs他们消费者”呢？公司与消เ费者二者的目标并不存在冲突。当消费者福利最大化的同时，也就形成了公司与消เ费者双赢的境地。
在最坏的情形下采取安抚挽救的策略。在1้999年末到2๐000年初期间，福特与凡士通两ä家公司都面临着一个转折点。涉แ及福特的“探险者”越野车与凡士通轮胎的恶性事故报道开始大量出现，第一起事故生在高温天气下的沙特，随后几个ฐ月事故不断生。这时公司该如何面对呢？
一项ำ挽救策略๓的实施异常艰难，与不道德的报道做斗争、否认存在过失、将责任归咎于他人以及求助于最强势的法律辩护。这些基本上是福特所选择的策略๓——将所有的责任归咎于凡士通，并且花数百万美元用于支付广告来宣传自己的观点。
凡士通则显得更加无助，因为其几乎ๆ不可能否认轮胎脱落的事实，尽管其坚称轮胎脱落的原因在于轮胎具有膨胀系数限制以及福特公司错误地选择了低质量的轮胎，但凡士通公司还是被迫召回了数百万副轮胎。这其中的利ำ害关系包括两家公司的声誉与经济地位、凡士通的生存，最重要的则是无数使用者的生命。
安抚通常是最好的挽救策略๓。这需要公司认识到เ并完全承认问题中ณ的过失，且清除风险，只要能够识别问题的根源并及时纠正，即使是召回全部产品也是必要的。这样的举ะ措的确会成本巨大，但相对公司的生存及消费者的健康而言，这根本算不了什么。
没有哪种挽救策略๓不需要付出巨เ大的代价。行动的第一步在于将主要的开支放在未来，因为ฦ届时公司需要面对巨律费用及赔偿损失的暴涨。行动的第二步在于对盈利能力施加直接的影响，尽管法律费用不可避免，但可以挽救公司及其声誉，并使公司在不久ื的将来重新实现盈利。
双方应共同承担责任，问题的解决应通过合作而非对抗。这点是福特与凡士通两家公司之所以丧ç失公众信任的最重要的原因。两家公司双方否认并相互指责，而非通过双方合作来共同解决产品的安全问题。但对那些傲慢的高管来说，让他们接受这点确实是太难了同时也会令他人感到เ惊奇，因为他们担心，在承认这些之后，他们会被判有罪。
欧洲迪士尼:简单复制ๆ，成功模式的覆灭1้
1992年4月，欧洲迪士尼乐园在巴黎郊外开业，迪士尼公司踌躇满志，对欧洲迪士尼乐园的前景十分看好。成功似乎无可质疑。毕竟佛罗里达迪士尼乐园、加利福尼亚迪士尼乐่园以及最近在日本成立的迪士尼乐园都获得了极大的成功。但所有的乐观预期最终都变成了幻想。法国迪士尼乐园开业失败的结果甚至让人对其未来能否持续经营都心存疑问。原本看似完美的设想怎么เ会变得如此糟糕呢？错误究竟出在哪里？
意料之外的失败
随着1้992年4月欧洲迪士尼乐่园开业仪式的临近，迪士尼公司举行了一个盛大的交流会，目的在于向欧洲人宣布那个ฐ神话般的迪士尼乐่园现在已与他们近在咫尺了，迪士尼公司还盛情款待了诸多来参观造访的出版社与广播媒体。盛大的开幕式与工作人员的热情给大部分的媒体人士留下了积极良好的印象。然而，这些公关方面的努力也因为ฦ开业仪式过于隆重以及没有接触迪士尼管理层的机会而受到เ了一些人士的批评。
令人难以置信的是，在19๗9๗2年欧洲迪士尼乐园开业后不久ื，迪士尼公司就现其无法实现预期的收益目标。欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲严重的经济衰退。也正因如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。很多人都自己带饭，不住迪士尼宾馆。例如，一名来自法国南部名叫柯琳9๗e的游客就是典型的“不花钱”的代表，在她与丈夫以及3๑个孩子在欧洲迪士尼乐่园游玩了3天之后，她说：“那就是个无底洞。每当我们游览一个地方时，总有孩子闹着要买东西。”投资者的思考逻辑与推论或许是对的，但他们的预期根本就无法实现。
实际上，迪士尼公司最初是以实现收益目标来确定乐园的门票与酒店价格的，并认为ฦ无论是什么เ价格，都一定会有人光顾。欧洲迪士尼乐园成人门票的价格是美元——比在美国的还贵。在乐园门口的迪士尼宾馆旗舰店，一个ฐ房间一晚就要花费340่美元，这相当于巴黎顶ะ级酒店的价格。迪士尼公司很快现，乐่园宾馆的平均入住率降到了只有50่%。客人们不愿意停留แ更多的时间、花费更多的钱在这些昂贵的商品与服务上。我们可以将欧洲迪士尼乐园最初的定价策略๓称为“撇脂定价法”immingpri9g。下面的相关链接将讨论撇脂定价法及其相反的定价策略——“渗透定价法”perationpri9๗g。
迪士尼公司的管理层不久就意识到他们犯了一个计算上的错误。去佛罗里达州ะ迪士尼乐园的游客通常会待上4๒天以上，与拥有3๑个主ว题乐园的佛罗里达州迪士尼乐园相比，来游览只有一个主题乐园的欧洲迪士尼乐园的游客最多只会待上2๐天。许多游客都是一大早来乐园就直接去游玩，一直待到很晚，第二天一早结完账退房，再回到เ乐园进行最后的探险。
尽管早期有人批评欧洲迪士尼乐园，但其主要问题不在于公众的接受程度低。欧洲人很喜欢这个乐园，自从开放以来，每个月都可以吸引近100万的游客，并很快就达到了原先的目标。游客们的惠顾ุ使得欧洲迪士尼乐园成了欧洲花费最大最吸引人的游乐园。但大量节俭的游客并没有让迪士尼公司实现收益与利润目标，也无法弥补其日益膨胀的管理开支。
其他的一些经营不当与预ไ计错误也给迪士尼公司带来了伤害，其中最主ว要的是文化因素。一项不准在乐园内饮酒的规定使得欧洲人很为ฦ不满，因为他们把在午餐与晚餐时喝酒视为一种习惯这项规定不久就被废除了。迪士尼公司原以为星期一游客会少一些，而星期五则会多一些，并为此相应地安排了员工ื，但情况却恰好相反。迪士尼公司还现游客人数有高峰期与低谷期，高峰期每天的游客人数要比低谷期的人数多出10倍。因此，在淡季时公司就需要解雇一定数量的员工，而这又违反了法国严å格的劳动法律。电å子书分享网站
欧洲迪士尼:简单复制，成功模式的覆灭2
还有一件令人不快的事情与早餐相关。“我们听说欧洲人不吃早餐，因此缩小了餐馆的规模，”一位管理人员回忆道，“结果怎样？每个人都要吃早餐，我们不得不努力在仅有350่个座位的餐馆里为ฦ25๓00่人早ຉ餐，排队买早餐的人实在是太多了。”
迪士尼公司也没有预见到เ另一个需求，这次是来自旅๓游大巴๒司机的需求。迪士尼公司为司机们建造的休息室只能ม容纳50个司机，而在高峰期每天有200่0่个司机需要休息。“从不耐烦的旅游大巴司机到抱怨的银行家，迪士尼乐่园真是得罪了不少的欧洲人。”
在1993年9๗月30日结束的财政年度里，这个娱乐่乐园的损失已高达亿美元，并且公司对乐园的前景也充满了怀疑。截止1้99๗3年12月3๑1日，累计损失达到亿法郎，相当于亿美元。沃尔特迪士尼公司直到เ次年春天还在筹集亿美元，用来挽救欧洲迪士尼乐园。这个步履维艰的乐园还背负着沉重的利息负担。正如表7—3所示ิ，在44亿美元的总投资中只有3๑2%ื的资本是权益融资，有29๗亿美元主要是从6๔0家贷款银行借来的，并且贷款利率高达11้%，可见其财务杠杆很高，而且已๐不能靠经营来弥补由á于利率上升而增加的管理费用，迪士尼公司与银行进行了谈判，希望能够重组债务结构与再融资。
奋力重振
在第一个财政年度内，欧洲迪士尼乐园的损失达亿美元，这意味着每天损失过2๐50่万美元。但实际情况并不像这些统计数据显示ิ的那样可怕，实际上，欧洲迪士尼乐่园仍然产生了营业利润，只不过非营业成本使其出现了较大的赤字而已。
尽管欧洲迪士尼乐่园的运营状况有所改善，但远未达到令人满意的地步。欧洲迪士尼乐่园花了20个月的时间才平息那ว些风波，并调整各种错误的估计，主ว要是对宾馆房间需求量与欧洲人花多少钱住宿、吃饭与购买迪士尼商品的意愿的错误估计，欧洲迪士尼乐园的运营状况也得以逐步改善。
到1994年初，欧洲迪士尼乐园变更得更能ม为人们所接受。一些酒店房间进行了减价，例如，从每天7๕6美元减少到51้美元。1้0美元一件的t恤衫与5美元一套的蜡笔取代了昂贵的珠宝。奢侈的点餐式餐馆改成了自助式餐馆。淡季时的门票价格从3๑8美元降到了30美元。并且由á于实行流水线操作与减少了900多个工ื作岗位，经营成本也降低了7%ื。
效率与节约成为ฦ了欧洲迪士尼乐园新的口号。商场里的商品从3๑0000种削减到了17๕00่0种，剩ທ余的商品都是纯粹的美国迪士尼产品公司原本以为ฦ，欧洲人更喜欢一些精致的商品，而非绚丽俗气的米老鼠纪念品，但事实并非如此。欧洲迪士尼乐园的食品种类也减少了50%以上。公司还重新า设计了培训计划，以激励9000名全职员工对顾客的需求更加关注，并能够更灵活地完成他们的任务。与公众游客接触的员工ื还要参加西班牙语与德语的成课程。
然而，正如我们所看到的那ว样，问题并不在于游客的人数，尽管经济衰退与较高的产品与服务定价使游客人数减少了一些。在开业的前20个ฐ月里，欧洲迪士尼乐园仍然接待了1800万的游客。不过他们不像游览美国迪士尼乐่园的人一样花费巨大。欧洲迪士尼乐่园的高价策略๓曾经让很多欧洲旅行社ุ望而却步，现在，迪士尼公司正在努力采取行动，希望与这些旅行社ุ建立起良好的合作关系。
欧洲迪士尼:简单复制，成功模式的覆灭3๑
迪士尼公司的管理层希望通过将酒店出售给私人经营而减少沉重的利ำ息负担。但是，这些酒店的入住率只有55%ื，这对于那些投资者来说，实在没有太大的吸引力。虽然经济衰退也是导致低入住率的一个重要原因，但最主要的问题还是在于对住房需求的错误估计。因为欧洲迪士尼乐园到巴๒黎市中心仅需35๓分钟，这样许多游客就住在城里了。大约在欧洲迪士尼乐园开业的同一时期，法国的房地产市场开始崩盘，这使得酒店在短期内很难出售，这无疑ທ会增加公司的管理支出负担，并使得公司的经营前景变得暗淡。
当一些分析人士正讨论要彻底放弃欧洲迪士尼乐园的时候，他们忘记了奥兰多的迪士尼乐园原先也曾是如此的令人失望，其成本比预ไ期的要高，而游客人数却比预计的要少。但奥兰多迪士尼乐园最终还是成为了北美利润最丰厚的旅游胜地之一。
后续展
1994年3๑月1้5日，欧洲迪士尼乐园与债权人达成一项ำ协议，旨在让欧洲迪士尼乐园在19๗95๓年9๗月3๑0日以前实现盈利。欧洲银行愿意再为其5亿美元的资金，并做出进一步的让步，例如免除18๖个月的贷款利息，并把所有本金偿还的期限推迟3๑年。与之ใ相应，沃尔特迪士尼公司同意再投资亿美元帮助欧洲迪士尼乐园脱离困境。这样一来，迪士尼的债务就减少了一半，利息支出费用也大大地减少了。迪士尼公司还同意在未来的5年中，不再从销售门票与纪念品的收入中ณ提取高额的管理费与特许费。
直到1้99๗4年中期，欧洲迪士尼乐园的问题仍然没有得到妥善解决。巴黎附近的主ว题乐园与游览胜地仍存在麻烦。但一个新า的融资来源出现了：沙特的王室成员同意投资5亿美元以取得欧洲迪士尼乐园24๒%的股份。阿尔瓦利德al9aທleed王子过去就表示过有兴趣投资那ว些处于困境中的企业。现在，他愿意投资欧洲迪士尼乐园，这表明他对这个游乐胜地最终取得成功充满信心。
19๗95年的第3个季度，欧洲迪士尼乐园终于传出捷报，宣布该季度盈利ำ3๑500万美元。这与一年前的亿美元亏损形成了鲜ຒ明的对比。此时，迪士尼公司仅仅拥有欧洲迪士尼乐园39๗%的股份。欧洲迪士尼乐园转亏为盈主要是因为采取了新的市场营销策略，通过降低门票与主题乐่园内其他商品的价格来吸引更多的游客，并改变了既往收费过高的形象。另外一个引人注目的地方就在于欧洲迪士尼乐园新增了一项叫“太空山”的游戏，可以模拟月球旅行。
但许多分析人士还是对欧洲迪士尼乐园能ม否持续盈利表示了怀疑ທ，尤其是，他们认为欧洲迪士尼乐园大部分的利润都来自于债务重组：负债累็累的欧洲迪士尼乐园与债权人达成了一项协议，暂缓支付本金并取消เ部分利ำ息。但债务终究还是要偿还的，从长远来看，如何开第二个主题乐园与加强进一步的资产性投资才是欧洲迪士尼乐园能否持续盈利的关键所在。
令法国政府感到高兴的是，1้999年迪士尼公司宣布，决定在魔法王国主题公园附近兴建一座迪士尼影城，预计在2๐00่2年开业。据估计，这次扩张将每年额外吸引4๒2๐0万游客，包括吸引来自欧洲偏远地区的游客。1้998年，巴黎迪士尼乐园吸引了1250万游客，从而打败了巴黎圣母院，一举成为法国最具吸引力的旅๓游胜地。想看书来
欧洲迪士尼:简单复制，成功模式的覆灭4
19๗99年末，迪士尼公司与中ณ国香港特别行政区政府达成一项协议，计划在香港兴建一家大型迪士尼主题乐园，迪士尼公司投资亿美元，获得43%的股权，香港则投资近30亿美元。香港特区政府估计，2๐005年香港迪士尼乐่园开业时，这个ฐ新า的世界性乐园将会创造出1้60่00่个就业岗位，这肯定是当时香港特区政府愿意接受这项不平等投资计划的动力。