司聘用了一位杰出的金融主管伯纳德·h·塞姆勒。塞姆勒并不把自己的工作当
司聘用了一位杰出的金融主管伯纳德·h·塞姆勒。塞姆勒并不把自己้的工作当
但当他们必须ี作出一个决定时，决定就诞生了。菲利普·莫里斯公司就是这样成
但当他们必须作出一个决定时，决定就诞生了。菲利普·莫里斯公司就是这样成
第六章训练有素的文化
第六章训练有素的文化
阻止飞轮旋转的领ๆ导者
另外一个ฐ常见的导致陷入厄运之轮模式的错误，是新任职的领导常常阻止旋
转着的飞轮，并且推动它朝一个全新า的方向旋转。想想哈里斯公司，在20世纪
60年代早期就树立了卓越公司所具有的经营理念并且开始了一个一流的可取得
突破的动量累积过程。乔๒治·戴弗利和他的继承者理查德·塔利斯，认为哈里斯ั
公司的印刷和通信业技术在全世界都可以算是最棒的，他们的刺猬理念就是根据
这样一种想法产生的。尽管公司并没有完全坚持这个理念塔利斯ั有偏离三环之
外的倾向，公司在那时确实取得了一定的进步并且创造出了很重要的成果。它
看起来像是一个ฐ从优秀到卓越转变的很有希望的候选人，终于19๗75年公司取
得了突破性进展。
接着飞轮开始停滞不前了。
1978๖年，约瑟夫·博伊德成为公司的席执行官。这之ใ前博伊德在雷射公
司任职，这家公司很早ຉ就被哈里斯公司收购了。
作为ฦ一名席执行官，他推出的第一个重大决策就是把公司总部从克利夫兰
移至佛罗里达的墨尔本市—雷射的故乡，也是博伊德居住的地方，还是他5๓7๕英
尺长名为“懒散的流氓”的机动船的停泊地。
1983๑年，博伊德放弃了印刷业务，这相当于突然猛转飞轮朝其他方向旋转。
因为在那ว时，哈里斯公司已经是世界ศ上最好的印刷设备生产商了。印刷业务在当
时是公司最有利可图的业务之ใ一，所创利润相当于经营利润总额的13。那么博
伊德廉价卖掉公司宝石业务的收益又用在何处了呢？他继而轻率地带领公司投
入到เ办公自动化的行业中。
然而哈里斯公司能ม够在办公自动化的行业中成为世界一流的公司吗？不太
可能。“可怕”的软件开问题耽误了哈里斯公司第一个工作站的建立，因为哈
里斯ั公司真正站在战场上时才现，他需要面对像iBm、dec和王安电å脑这
样的竞争强敌。
接着为了跳跃到一个ฐ新的突破阶段，哈里斯ั公司拿出整个ฐ集团净收入13
的资金去购买拉尼尔公司的产品，这是一家销售低档文字处理软件的公司。《电
脑世界》杂志曾写道：“博伊德把自动化办公设备业务作为ฦ公司的一个支柱产业??
不幸的是，哈里斯公司最不适合生产办公产品了。设计并推销文字处理系统的努
力最后以凄惨的失败而告终??由于不符合市场需求，在试销期内就不得不被抛弃
了。”
飞轮本来一直以强大的动力旋๙转着，然而自从戴弗利ำ和塔利斯ั任职以后，它
就开始脱离轴心，在空中摇摆不定，最终坠落以至于停滞不前了。从19๗73๑年
年底到เ197๕8๖年年底，哈里斯公司所创利ำ润高于市场价值5๓倍多。然而从19๗78
年年底到เ1983年年底，哈里斯公司所创利ำ润低于市场39个ฐ百分点，到198๖8
年已经低于70个ฐ百分点了。厄运之轮已经取代了飞轮。
一个ฐ视野宽广的飞轮观念
当我调查实现跨越的公司的转变时，总有一个词语出现在我的脑海ร中—连贯
性。物理学教授r·j·彼得森送给我另外一个词语“一致”。“一加一得几呢？”
他问道。接着，他停顿一下强调说：“得四！在物理学上，我们一直在讨论一致
的思想；一个ฐ因子作用在另一个ฐ因子上效果会成倍增加。在看到飞轮的概ฐ念时，
我禁不住想起一致的原则ท。”无论你使用哪个ฐ词语形容它，基本思想都是相同的：
系统中ณ每一部分的存在都是为增强系统中其他部ຖ分的稳定性以形成一个完整的
统一体，这个整体要比各部分的总和强大得多。只要你保持前后连贯性，经过一
代又一代后你就能取得最大化的结果了。
从某种意义上讲，本书一直在探讨和描述飞轮从积累动量到เ实现突破这一过
程的展模式。见表82“如何区分你是处于飞轮的上面，还是厄运之轮的里
面”。我们通过重新纵览总体框架图，现所有要素都作用在一起才创น造出了这
个模式，并且每一个组成部ຖ分都对飞轮产生了一个推力。
表82如何区分你是处于飞轮的上面还是厄运之ใ轮的里面处于飞轮之上
的特征
实现跨越的公司
遵循从积累到เ突破的展模式。