在5年内彻底退出餐饮业。”那时我们拥有5๓00่多家餐馆。当时会场里安静得可
在5๓年内彻底退出餐饮业。”那ว时我们拥有5๓00多家餐馆。当时会场里安静得可
是冤家路窄，又碰上了，它就不能吸取教训吗？”它立刻蜷缩成一个ฐ圆球，浑身
的尖刺，指向四面八方。狐狸正向它的猎物扑过去，看见了刺猬的防御工ื事，只
好停止了进攻。撤回森林后，狐狸开始策划新า一轮的进攻。刺猬和狐狸之间的这
种战斗每天都以某种形式生，但是尽管狐狸比刺๐猬聪明，刺猬总是屡战屡胜。
伯林从这则ท寓言中得到启，把人划分为ฦ两个ฐ基本的类型：
狐狸和刺猬。狐狸同时追求很多目标，把世界当做一个ฐ复杂的整体来看待。
伯林认为狐狸的思维是“凌乱或是扩散的，在很多层次上展”，从来没有使它
们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬则ท把复杂的世界简化成单个
有组织性的观点，一条基本原则ท或一个基本理念，挥统帅和指导作用。
不管世界ศ多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的
—实际上几乎ๆ是过于简单的—刺๐猬理念。对于刺猬，任何与刺猬理念无关的观点
都毫无意义แ。
普林斯顿大学教授马文·布莱斯勒在和我们的一次长谈中ณ指出了刺๐猬的威
力：“你想知道是什么把那些产生重大影响的人和其他那些和他们同样聪明的人
区别ี开来吗？是刺猬。”弗洛伊德之于潜意识，达尔文之于自然选择，马克思之
于阶级斗争，爱因斯坦之于相对论，亚当·斯密之于劳动分工—他们都是刺猬。
他们把复杂的世界ศ简化了。“那些留แ下深深的历史印记的人，”布莱斯勒说，“拥
有成千上万的追随者，他们会说，‘真是好主意，不过你做得太过分啦！’”
要明白一点，刺猬并不愚蠢。恰好相反，他们懂得深刻๑思想的本质是简单。
有什么比e=mc更简单的呢？难道有比把无意识的观点总结为本我、自我和
我更单纯的吗？什么比亚当·斯密的大头针工厂pinfacນtory和“看不见的手”
更明确的呢？不，刺猬决不是傻瓜；它们拥有穿透性的洞察力，能够看透复杂事
物并且识别ี隐藏的模式。刺猬注重本质，而忽略๓其他。
那么，谈论刺猬和狐狸和探讨从优秀到เ卓越有什么关系呢？关系非常密切。
那些实现跨越公司的精英，在某种程度上都是刺猬。他们运用自己的刺猬本
性，为ฦ公司努力建立我们今天所称的“刺猬理念”。那些领导对照公司的人倾向
于做狐狸，从来没有获得刺๐猬理念的优势。他们的思想是分散的、不集中ณ的、不
连贯的。
来考察一下沃尔格林公司和爱克德竞争的案例。我们都记得沃尔格林怎样获
得从197๕5๓年到20่00年过市场价值15倍的累积股票收益率，从而轻松打
败了像通用电气、默克、可口可乐和英特尔公司这样强劲的对手。对于一个ฐ默默
无闻，甚至被人轻视的公司，取得这样的业绩，实在引人瞩目。采访科克·沃尔
格林时，我坚持要求他谈得更深入些，以便我们能够理解他的公司取得这样骄人
业绩的原因。最后他急了，说：“听着，其实并没有那么复杂！一旦ຆ明白了这个
理念，我们就勇往直前。”
这个理念是什么เ？很简单：最好、最便利的药店，可观的单位顾客光顾ุ利润。
就这么简单。这就是沃尔格林公司过去用来打败商业巨头英特尔、通用电气、可
口可乐和默克公司的突破战略。请见图5๓1。
按照经典的刺猬风格，沃尔格林公司采用了这个简单的理论，并且坚持不懈
地加以执行。它启动了一个系统项目，把所有不方便的店址都换到เ更加方便的地
方，最佳地点是顾ุ客能ม够很容易从多个方向进出的拐角。要是能够开一个ฐ条件
良好的拐角，而它距离一个ฐ有利ำ地势、利润丰ถ厚的沃尔格林药店只有半个ฐ街区，
沃尔格林公司也会关闭那个药店即使要偿付100万美元的租赁费用而在新า
拐角建立一个ฐ新药店。沃尔格林率先采用顾客开车进店买药办法，他现顾ุ客喜
欢这样的方式，就建立了成百上千个ฐ这样的药店，并且把他的药店都紧密地聚集
在一起，其原则是没有人必须ี穿越好几个街区才能到เ达一个沃尔格林药店。举例
来说，在旧金山的商业区，沃尔格林在方圆1英里内聚集了9个ฐ药店。
9๗个药店！如果仔细看，你就会现在一些城市里沃尔格林的药店，就像西
雅图的星巴๒克咖啡店一样星罗棋布。
沃尔格林公司紧接着把这种便利观念和一个简单的经济观念联系起来，那就
是提高单位顾ุ客光顾利ำ润。紧密聚集的药店每英里9个药店促进了当地的规
模经济，继而为进一步的集中ณ了资金，从而又吸引更多的顾客。通过增加高
回报服务项目，沃尔格林提高了单位顾客光顾利ำ润。更多的便利ำ增加了顾ุ客光顾
的利润，就会有更多的资金回流到系统，建立更多的便利药店。药店连接药店，
街区连接街区，城市连接城市，地区连接地区，沃尔格林就这样变成了一只具有
惊人简单理念的刺猬。