六、创新不忘守恒
通用电气采用一种叫做“动脑会”的程序，把内部的永不满足制度化。先由员工各自组成小组，讨论有什么改善的机会，并提出实质的建议，上级经理不能ม参加讨论，但必须当场在整个小组面前对建议做出决定--ๅ不能逃避、躲藏、回避或拖延。
1966115263๑03104๒72371้
这种特殊语言强化了迪斯尼员工的心态。在此之前，迪斯尼已经在新人培训里使用精心编写的剧ຕ本，由训练有素的“培训员”，用有关迪斯尼特性、历史和神话的问题做练习，不断地在演员表上的新人心里灌输和加强公司的基本理念。
我们喜爱尝试不实际和不可能ม的事情，好证明事情不但可行，而且可能实现--最重要的是这种事情必须正确……你会做你认为正确的事情；如果事情运作顺利，你会放手行动；如果事情大大成功，你就典当家产，全力以赴。
目的
·我们要消除任何不当追求利润的行为，始终强调实用与根本的工作，而不是只追求成长。
德州仪器恰好相反，公司的起源来自一种极为成功的创业产品。德州ะ仪器的前身地质服务公司在1930่年创立，是“第一家独立经营、制造探测油田à的震测反应器的公司，公司的德州ะ实验室开和生产这种用途的仪器。”德州仪器的创办人跟休利特和帕卡德不同，他们创立公司的目的是要利用一个特别的科技和市场机会，德州仪器根据一个ฐ“伟大的构想”创立，而惠普并非如此。
强生、马利奥特、美国运通等一批杰出的公司之所以杰出，很大程度上在于它们比别的公司更善于利用机会。“审视高瞻远瞩公司的历史时，我们现它们之ใ所以能够作出最好的行动，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，或者准确地说，是靠机运而得。”
c：精英主ว义
h有重要证据表明，公司历史上强调对某种特殊事物和上级的归属感。这两ä个部分都很重要-ๅ-归属和特殊性。这在很多方面能ม得到体现，如：
--不断ษ在口头和文字中强调归属某个特殊群体，精英群体
--对信息，尤其是与外部ຖ世界相关信息的保密与控制的沉迷-ๅ-对强调成功、归属和特殊性的认可
--ๅ名称的使用“摩托罗拉人”等，强调归属某一特殊群体的特殊语言
--频繁强调“家庭感受”
--所有人归属于一个”快乐的大家庭”
--有形独立；也就是说，公司有自己的设施邮局、餐厅、健康俱乐่部、社交集合场所，把职员与外部ຖ世界打交道的需要降到เ最低
m与获得”h”的公司相比公司历史上强调归属某种特殊事物和上级的证据少。
l：很少或设有证据表明，公司历史上强调归属某种特殊事物和上级。
表a．7
有目的变化的证据
方法：在评估高瞻远瞩公司和对照公司对变化进程的使用时，我们考虑了研究过程中收集的证据。我们的研究将暗示，有目的的变化会刺๐激展进程。我们考察了三个方面的证据
aທ有意识地使用变化进程
B：刺激、促进变革的可行的自主c：刺๐激、促进变革的其他机
在每一个ฐ类别中，我们根据所获得的证据给每一家高瞻远瞩公司和对照公司评级。然后在依据这些方面取得的公司评级总和的基础上计算出整体指数，“h”的得分为3，‘’m’的得分为2，“l’的得分为1้。
a：有意识地使用
h有重要证据表明，公司在历史上．有意识地推崇通过变革和选择的变化过程取得进步的观念。虽然公司也推崇其他形式的进步如胆大包天的目标或自我提高，但它一定还会意识地利用变化进程。有证据表明，公司际上已๐经做出了一些重大策略转变；正利ำ用这种展模式前进。
m有某些证据表明，公司在历史上有意识地推崇通过变革和选择的变化过程取得进步的观念，但证据不够突出；而且／或者不及那ว些取得‘h’的公司在历史上更连续地有意识地采用这一模式。
l很少或没有证据表明，公司在历史上有意识地推崇通过变革和选择的变化过程取得进步的观念。
B：可行的自主ว权
h：有重要证据表明，公司在历史上曾经使用可实施ๅ的自主权作为促进展的手段。可行的自主权的意思是，员工ื在通过权力下放的组织机构和工作规划有利于工作自由度完成自己的职责时具有广泛的个人处置权。
m有某些证据表明，公司在历史上曾经使用可实施ๅ的自主权作为促进的手段，但证据不够突出，而且／或者不及那些取得“h’的公司在历史上更连续地有意识地使用可行的自主ว权。
l很少或没有证据表明，公司的历史上曾经使用可实施的自主权作为ฦ促进展的手段。
c：其他机制
h；有重要证据表明；公司在历史上除用可行的自主ว权外还用多种机制通过变革和选择刺激、促进变化进程。这些机制旨ຈ在鼓励创น造性和新思想、大胆尝试、机会主义แ对意料之外的机会做出迅有力的行动反应、对错误免于责罚或实际上的奖励、对创新和新方แ向的奖励、个人积极性、为ฦ组织创造新机会的意愿。
m有某些证据表明，公司在历史上除用可行的自主权外还用多种机制通过变革和选择刺激、促进变化进程，但证据不够突出；而且／或者不及那些取得“h”的公司在历史上更连续地有意识地采用多种机制。
l：很少或没有证据表明；公司在历史了除用可行的自主权外还用多种机制通过变革和选择刺激＼促进变化进程。
表a．8
管理连续性的证据
方法：在评估高瞻远瞩公司和对照公司的管理连续性时；我们考虑了以下方面的证据：
a：内部ຖ与外部席执行官
B：无“英雄式领袖真空”或“救世主综合症”
c：正规的管理展规划ฐ和机制
d：详尽的继任规划和ceo的选择机制ๆ
在每一个类别中ณ，我们根据所获得的证据给每一家高瞻远瞩公司和对照公司评级。然后在依据这些方面取得的公司评级总和的基础上计算出整体指数，“h”的得公为ฦ3，’‘m”的得分为ฦ2，“l”的得分为1้。
a：内部外部
h：有重要证据表明，公司在历史上只从内部选择席执行官。
m：有证据表明,公司在历史上主ว要从内部选择席执行官，但有一两ä次背离该原则的情况。
l：有证据表明,ไ公司有两ä次以上的情况背离了“只从内部选择”的原则。
B：无“英雄式领ๆ袖真空”或“救世主ว综合症”
h：没有证据表明；公司经历过‘’英雄式领ๆ袖真空”一位强有力的ceo离任后缺乏็高度合格的继任者或“救世主综合症”在困难时期，寄希望从外部降临一位“救世主”以拯救公司。
m：有证据表明；在公司历史上至少有一次经历过“英雄式领袖真空’或“救世主ว综合症”。
l：有证据表明；在公司历史上至少有两ä次经历过“英雄式领ๆ袖真空”或“救世主综合症”。
c：管理展机制
h：有重要证据表明，公司在历史上有意识地加强管理展，手段包括内部管理培训计划、循环计划、有意识地利用相关工作经历培养经理人、接触高级管理事项和思路等。
m：有某些证据表明，公司有历史上有意识地加强管理展，但证据不够突出，而且／或者不及那些取得“h”的公司的历史上更连续地有意识地采用管理展机制。
l：很少或没有证据表明；公司在历史上有意识地加强管理展。
企业研究三部曲之二--ๅ《基业长青》
10่1-2