沃尔玛“打败昨天”账薄
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新进人员：我们做的是让大家快乐่。
宝洁当时的总裁杜普利深信宝洁有能力克服这些困难。他认为ฦ，为了稳定的就业，值得冒这个险他这么有信心，原因之ใ一是在新英格兰直接接触零售商的实验成功。宝洁径自推动这一构想，也想出让这种制度运作的方法。到1923๑年，宝洁已经达到了目标。报纸上有一篇文章宣布说：
目的不必独一无二。两家公司非常可能拥有很相似的目的，就像两家公司非常可能都坚信正直之类的价值一样。目的的主要作用是指引和激励，不见得是要造成不同。例如，很多公司可能ม和惠普公司一样，以利用电å子器材促成科学进步、增进人类的福祉、对社ุ会作出贡献为目的。问题是他们是否像惠普一样深信这一点，并且始终遵循不渝？目的和核心价值一样，关键在于真实，不在于与众不同。
·动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化的行动。
萨姆·沃尔顿和井深大、休利特同属传奇人物，他创业时也没有伟大的构想，他开办事业时什么เ也没有，只有要为ฦ自己้工作的意愿，和一点点有关零售业的知识和极大的热情。他可不是在某一天醒来后说：“我有这种伟大的构想，要根据这一构想创立一个ฐ伟大的公司。”绝非如此。沃尔顿ู在1945๓年起家时，只是在阿肯色州纽波特这个小城里拥有一家富兰克林加盟杂货店。沃尔顿在《纽约时报》的访问中说：“我对自己้要创立的事业规模没有任何想，但是，我总是有信心，认为只要做好工作，很好地对待顾客，我们的前途一定无限。”沃尔顿ู从一家商店开始，一步一个脚印地积累力量，直到他创立公司近20่年后，乡村折扣连锁商场的“伟大构想”才自然地跳了出来。他在其传记《美国制造》一书里写道：
长空有雄鹰
一家公司必须拥有核心理念，必须拥有极力追求的驱动力，最后，组织必须经过精良的设计，以便在所有关键因素协调一致运作下保存核心和刺激进步。这些条件是成为是高瞻远瞩公司的普遍要求。这些条件使得高瞻远瞩公司在一百年前与众不同，今天也一样，到了21世纪依然令高瞻远瞩公司与众不同。如果在公元2095年重写这本书，我们一定会现，让大多数长盛不衰的成功公司和其他公司不同的，同样还是这些基本因素。
但是，高瞻远瞩公司用来保存核心和刺激进步的特殊方แ法，毫无疑ທ问会改变和改进。胆大包天的目标，像教派一样的文化、经由实验而得的演进、自己้培养的经理以及持续不断的自我改进，这些都已证明是保存核心和刺激进步的好方แ法，但并不是只有这些方法有效。企业会继续明新า方法，来补充这些历经时代考验的方法。明天的高瞻远瞩公司目前已๐经开始行动，着手试验更好的新方法。毫无疑ທ问，他们已๐经采取了竞争对手认为怪异或不寻常的措施，但是，这些措施有一天会成为习以为常的做法。
这些正是你在贵公司应该做的事情。当然，先决条件是你希望公司进入高瞻远瞩公司之林，无论你是企业家、经理、cນeo、董事或顾问，都应该致力于实施你所能ม想到的方แ法，来保存、指导和激励各级员工所珍视的核心理念；不仅如此，你还应该努力创น设一些机制，使之永不满足于现状，刺激改变、改善、创新า和自我革新，简单地说，就是能ม够让大家感染进步精神的那ว种机制；要是你能ม想出本书没有提到的方แ法来保存核心，请付诸实施；要是你能想到强大有力的新机制来刺激进步，一定要试试。你必须ี应用已经证明有效的方法，并且创造新方แ法，两者不可偏废。
＞＞永无止境
我们在本书里已经尽力在历经时间考验、真正杰出的公司中ณ寻找和现了它们的立足之本。书里了数量惊人的细节和证据，我们不期望读者记住每一页的点点滴滴，但是，在你看完本书后，我们希望你记住四个ฐ主要观念，作为你今后管理生涯中思考的指导并传授给别ี人，这四个ฐ观念是：
一、做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。
二、拥护兼容并蓄的融合法
三、保存核心、刺激进步。
四、追求持续一贯的协调一致。
我们觉得自己้有点像《绿野仙踪》里的多萝西，她长时间寻找仙人之后，拉开帘幕，却现仙人根本不是仙人，只是正常的人类。像多萝西一样，我们现建立高瞻远瞩公司的人不见得就比别人更聪明、更有魅力、更有创造力、思想更复杂、更善于想出杰出的构想，简单地说，他们不见得就比其他人更有仙法魔力。他们的成就就在世界ศ上每一位经理、ceo和创业家观念所及的范围之内。构建高瞻远瞩公司的人做生意的方法通常都很简单，有些人的方法甚至可以称得上单纯，但是简单不代表容易。
我们认为，这点对你从本书所能学到的东西更有深远意义แ。意思是说，不管是什么身份，你在构建高瞻远瞩公司方面都可以做出巨大贡献。你不必等待高瞻远瞩的伟大魅力型领袖的出现；你不必期望创造力灵光一闪就会闪出“大创意”；你不必接受下面这种消极的说法：“面对现实吧，我们的ceo根本不是高瞻远瞩的魅力型领ๆ袖。我们根本毫无希望。”你也不必相信构建高瞻远瞩公司有什么神秘之处，只有别人能做，而自己不行。
这一点也表示，从今天起，你的日子很可能会变得更苦；表示要协助身边的人了解本书的教训；表示接受令人惊骇的事实，知道自己很可能ม和任何人一样，有能力协助公司变成高瞻远瞩公司；还表示你承认可以立刻应用本书的教训。最后，可能ม最重要的是，这一点更表示要致力配合一种深奥而持续的认知，认定企业本身是重要的社会机构，是和我们的杰出大学或政府体系一样的机构，需要我们的呵护和关心，因为正是依靠人类组织的力量，无数的个人同心问德、共同努力，才完成了世界ศ上大部分的美好事业。
因此，这不是终点，甚至不是终点的起点，但是，我们希望这是起点的终点，是构建高瞻远瞩公司这个艰巨、但显然是可行的任务的起点。
后记：基业长青问答
我们在主持研讨会、演说和担任企业顾问时，遇到了一些有关我们的现和构想的问题，以下是常见的问题和我们的回答。
＞＞我们希望成为高瞻远瞩公司，应该从何做起
先，最重要的是，确定你们的核心理念。要从说明你们组织的核心价值开始，我们指的是真正核心的价值，如果列出的核心价值过五六个，你列出的很可能不只是核心要项。请记住，这些价值必须经得起时间的考验。列出核心价值的初步清单后可能你过去已๐经列举过，对每一点都要问问：“要是形势改变，使我们因为坚持这个核心价值而受苦受难，我们是否仍然愿意坚持下去？”如果你不能ม诚实地做出肯定回答，那么这一点就不是核心价值，应该划掉。
例如，我们合作过的一家高科技公司，不知道该不该把“质量”列为ฦ核心价值、我们问道：“假设10年内，质量在你们的市场上不再是重要的差ๆ别，假设惟一要紧的是度和马力，而不是质量，那你还希望把质量列ต在核心价值单上吗？”公司的管理层面面相觑，最后说：“老实说，不希望。”因此，质量就从核心价值单上剔除，虽然作为公司现行的策略，改善质量的计划仍然作为ฦ刺激进步的机制，但上不了核心价值清单。请记住，策略可以随着市场状况变化而改变，但是在高瞻远瞩公司里核心价值是不变的。
这些经理们接着考虑是否该把“领ๆ先创新”列ต为核心价值。我们问了同样的问题：“不管世事怎么变化，你们都愿意把这一点放在核心价值单上吗？”这一次，他们异口同声地回答说：“对，我们一直希望从事创新明，我们的宗旨就是这样。这一点对我们是真正重要的事情，而且不管有什么变化，始终如此。”于是领ๆ先创น新就列在核心价值清单上，而且永远列在上面。
你还要设法确定核心理念的第二个要素：目的，也就是组织存在的根本原因。你必须问这个ฐ问题：“假设我们关闭这家公司，而不至于对员工或老板造成不利的经济影响，为什么我们不这样做？如果公司不复存在，世界会有什么损失？”请你用目前和百年后一样不变的话来回答这个问题。
例如，和我们合作过的一家制药公司考虑把公司的目的写成“生产治疗人类疾病的药品”。我们问道：“一百年后，这个目的仍然站得住脚吗？”一位经理指出，公司很可能ม在传统的药品之外，现或明改进治疗人类疾病的新方法；另一个经理指出，公司在今后几十年里，可能明治疗动物疾病的药品；第三位经理人指出：“我来这家公司，不光是要制造冶病的药品而已，还要在治疗方法上做出重大的改善--要做出出一般人所做所为ฦ的贡献，否则还有什么意义？”因此，这家公司把目的写成：“我们存在的目的，是要做出治疗方法的重大改善。”这就是这家公司今后的指路明灯，至少今后几百年如此。
有一点很重要，就是你不能ม“创造”或“制ๆ定”核心理念，而是“现”核心理念。要靠内省找到เ核心理念。核心理念必须ี真诚无欺。不能编造假的理念，也不能让理念理性化。必须ี自内心地热情拥护核心价值和目的，否则ท就不是核心理念。
至于谁应该参与列ต出核心理念，要依公司的大小和历史长短而定。不过在很多情况下，我们会建议采用“火星小组”模式。这个模式好比你要在另一个星球重新า创建这家公司，但太空船只能容纳一定数目的乘客，例如，可以容下6－15๓人12人最合适，你希望这些人是公司“遗传密码”的代表性配置，是自内心、能ม够代表公司宗旨的典范，这个小组虽然会包括一些核心骨干，但绝不应只是组织里级别最高的12个人。如果选择这个ฐ小组来确定政策或自我意识，我们现由广大员工提名是选择代表的好方法。
核心理念确定以后，你应该毫不迟疑、坚决地改变任何不符合核心的事情。从今以后，如果任何人在任何时候说什么事情不应该改变，因为ฦ“这是我们文化的一部分”，或是“我们一向都是这样做”，或是任何抗拒改变的其他借口，就要提醒他们下面这条简单的原则ท：如果这件事不属于核心，就可以改变；你也可以把这条原则说得更明确：如果不属于核心，改变它！
当然，列出核心理念只是起步，还必须决定希望刺激哪一种形式的进步。是想追求波音式的胆大包天目标呢？还是像3m成为生生不息、不断演进分化的大树？或是马利奥特式的自我改进的机器？我们建议这三者都考虑，也考虑任何你所能企划的其他方法，我们认为确定几个ฐ胆大包天的目标或至少一个，建立激励员工“多方尝试、汰弱择强”的机制，并设置刺๐激持续不断自我改进的机制，是很好的主意。摩托罗拉就是个例子。摩托罗拉成立以来，一直高明地应用所有这三种进步的形式。
最重要的是，必须使组织协调一致，以保存核心和刺๐激进步。经理们可能犯的最大错误，是忽略协调一致的重要性。如果决定把管理层带到เ偏远的地方，制定核心理念和规划ฐ未来的进步，以便构建一家高瞻远瞩公司，那么你们回来时，最好带回至少6个ฐ特别确实的改变措施，使组织协调一致的能力得到提高。除了进一步保存核心和刺๐激进步之ใ外，你们还能为公司增加什么呢？而且同样重要的是，你们的组织里，目前有哪些使公司背离核心或妨碍进步的事情应该消除呢？
和我们合作过的经理们，大多数都善于增设保存核心和刺๐激进步的新机制，但是，在遏制不协调方面却有所不足，如果你声明团队合作是核心价值，却以个人业绩作为核定薪酬的主要依据，那么เ，你必须改变薪酬结构；如果你声明创新是核心价值，却把市场占有率作为要的策略目标，那么必须改变策略；如果你想鼓励大家多方尝试、汰弱择强，那么必须取消对诚实错误的惩罚。
请记住这是永无止境的过程。在不协调的事情冒出头时，必须ี尽快地消灭它们，把不协调想成癌细胞，最好深入其中，在它们还没有广泛扩散之前就全部切除。
＞＞我不是ceo，应如何利用这些现
可以做很多事。
知，你可以把我们的大部分现用在你的工作区域，不管这个区域有多小。你可以在任何一个ฐ层面担任造钟者的角色，因为这不但是一种做事的方法，还是一种心态，在以英雄式的领袖角色直觉地跳进去解决问题之前，先问：“应该用什么程序来解决这个问题？”你可以根据一种强有力的理念，在任何层面建立像教派一样的文化；当然．这样多多少少会受整个组织的理念限制，但是仍然有挥的空间。如果是整个公司没有明确的理念，那ว么你更有理由和自由在你所属的层面树立一种理念！
整个公司没有强烈的核心理念，不表示你的部门就不该拥有。一家电å脑公司的制ๆ造经理对我们说：“我已经厌烦再等待上面的人一起行动，所以，我就从我自己้的人开始。现在部门里有一套清晰的价值，我们根据这些价值来管理，这样让我的手下的工作更有意义แ。我们在公司里有一个ฐ强烈的自我形象，而且约见新人时会注意看他们是否符合本部门。大家都觉得与众不同，我们甚至有自己้的外套和帽子。”
你也可以在任何层面刺激进步，我们曾经见过很多例子，现胆大包天的目标在中层运作特别顺利，一家大公司的不动产部门经理要求手下的每一个ฐ员工和经理，每年定出个人的胆大包天的目标，他也替整个部门制定了一个远大、宏伟的目标。而且没有什么理由á证明不能在一个部门里创造鼓励大家多方尝试和汰弱择强的文化。为ฦ什么不在你的部门里制ๆ定3m那种15％式的规则ท？为什
么不在被迫改变和改善之前就建立永不满足的机制，以刺激变革和改善？在一家大公司里，有一位经理负责经营组件部门，拥有本公司内部的忠诚顾客，但是，他到负责供应组件的单位，说：“从今以后，我们不再以‘所有的组件都必须向我们购买’的政策来约束你们了。你们要是能够从外面的供应商拿到质量更好的组件、购货更快、服务更好，我们无话可说。如果知道你们可以转向别的地方采购，会逼迫我们改进自己的工作。”
你可以采取的另一个有力措施，是把我们研究这些公司的主要现讲给你旁边的人，帮助他们了解构建组织的重要性，而不只是研制另一种特殊产品；帮助他们了解保存核心和刺激进步的观念，向大家指出组织里有什么เ不协调的地方，说明为什么协调一致这么重要，帮助他们放弃非此即彼的“一刀切”。例如，我们认识的一位中层经理在会议上，经常帮助大家摆脱困境，他会说：“嘿，我想我们现在受制于绝对化的一刀切。我们找个办法来兼容并蓄吧！”大家经常都会这样做。
高瞻远瞩公司可以当做可靠的例证。例如，如果高级经理拒绝明确列出核心价值或目的，认为ฦ这样做太“柔软”或是太“稚嫩”，你可以指出惠普、默克、3๑m、宝洁、索尼和本书提到的其他公司，指出他们坚持这种做法已经好几十年了，有哪一位顽固的经理能够否定这些公司悠久的良好纪录？事实上，你可以用这些公司做为依据，要求高级经理加以注意。有哪一位经理人会不愿意像这些公司一样获得长胜不衰的地位？
＞＞非高瞻远瞩的大型老公司有希望吗
有希望。但是，很可能ม比从头构建高瞻远瞩公司更艰难。例如，为了配合一种理念，需要改变或消除很多固有的程序和做法。公司历史越久，规模越大，不协调的地方越是盘根错节、根深蒂固。
可是，我们也看过一些有意义แ的例子，即使是在我们自己的研究里，也看到เ一家高瞻远瞩公司背离了自己的理念，但几十年后又反璞归真，重新า回归协调一致的理念。这种情形令人赞赏，这家公司就是福特。菲利ำ普·莫里斯ั一直到大约2o世纪4o年代末期之前，也就是在公司百岁诞辰之前，都没有表现出高瞻远瞩公司的特点。另外，我们也见过和我们合作过的公司突飞猛进的例子。例如，几年前，有一家大型银行开始采用我们的初步现，而且是在创立之后次标定自己的核心理念，开始了自我整顿的漫长过程，致力朝着保存核心和刺激进步的目标进。这家银行的执行副总裁é解释说：“我一生都在这家公司工作，已๐经开始失去希望，但是，一旦弄清楚我们存在的真正目的，开始改变组织去配合目的后，释放出来的能量着实令人惊异，从上到下，一直到分行职员，都觉得工ื作比以前更有意义了。现在我们知道了核心是什么，而且核心应该固定不变，我们在改变其他事情方面，就觉得好像解放了，可以取消确实妨碍我们进步的所谓神圣不可侵犯的东西。就像唤醒沉睡的巨人一样，我们还没有到达你们所说的高瞻远瞩公司的层次，但是我们已有了长足的进展。”
成为高瞻远瞩公司是一种持续的动态的进步，不是静止不变的。路途尽管遥远，但是任何公司在任何时候都可以沿着这条路走下去，变得更为ฦ高瞻远瞩。我们要再度说明，这是一个漫长的过程，坚持不懈、找准方向走下去的人会赢得最后的胜利。我们的现不是效药，也不是一长串管理流行风中的下一个流行声明，或是下一个流行的口号，或是被人引用的一种新“方案”，绝对不是！要让任何一家公司变得高瞻远瞩，惟一的方แ法是长期坚持一种恒久程序，构建出一个保存核心而且刺激进步的组织。
＞＞像iBm这种原本是高瞻远瞩公司，目前似乎丧失这一地位的企业，你们会提出什么样的指导
iBm是一个绝佳的个案，因为我们认为，iBm在过去近7o年里是世界ศ上高瞻远瞩公司的典范。iBm的例子表明，企业不仅可以在高瞻远瞩的道路上持续不断地前进，也可能倒退；成为高瞻远瞩公司后，不见得永远高枕无忧，高瞻远瞩公司就像民主制ๆ度，需要恒久不变地守护。
iBm这样的公司应该从自己的过去吸取教训。几十年来，iBm一直狂热地保护自己的核心价值叫做三个基本信念，同时是全球最进步的公司，iBm在历史上，曾热衷于一些最胆大包天的目标，包括决定把整个公司的命运付诸推动iBm36๔o系列大型电脑规划，使公司先前的所有产品系列几乎完全成为ฦ废物。这的确是个惊人的宏图壮志！可是iBm在80年代日渐保守，致力保护自己的大型电脑系列产品，忘掉了自己的过去。
如果和iBm的高级经理坐而论道，我们会激励他们，让他们制定与iBm3๑6o系列ต大型电脑แ计划媲美的宏伟目标；我们会激励他们，让他们像过去把公司前途寄托在36o系列大型电å脑一样，再度把公司的所有产品变成废物，再把公司的命运寄托在胆大包天目标的成败上；我们会激励他们，让他们对iBm员工充满信心，相信他们像过去完成3๑6o系列ต大型电脑แ计划一样，一定能够走过艰辛、再度完成看似不可能的艰巨เ任务。iBm有极为优秀的人才，他们毫无疑问会奋起迎接这个任务。
我们也会激励iBm的经理们，让他们像7o年代的强生重振信念一样重振iBm的三个基本信念；我们会激励他们，让他们召集最高层的一百位经理和随意选择的一千位iBm员工，参加重新า投身于三个基本信念的大会，而且所有的人都要在一份巨大的信念文件上签名；我们会激励他们，让他们把大家签署的这份文件铸成铜版，予以复制，在全世界每一个iBm的设施里摆放一份复制ๆ品；我们会激励他们，让他们要求公司每一个ฐ人都亲自写下誓言，重新投身于这三个基本信念实施。
最后，我们会激励他们，让他们制定一种保存核心和刺๐激进步的重整程序；我们会激励他们，让他们找出5o个与3个基本信念不协调的地方；我们会激励他们，让他们至少找出另外5o种妨碍进步、与基本信念不协调的方面；然后，我们会激励他们，让他们不只是改变、更要完全消除这些方แ面。
我们相信，iBm拥有恢复世界最高瞻远瞩公司地位的根基。如果iBm拥护成为高瞻远瞩公司的根本经验教训，那ว么我们相信iBm会恢复其地位，且再保持这种地位7o年；反之，如果iBm不拥护这些经验教训，那ว么我们相信，即使iBm在短期内能够回光返照，但长期而言，还是会继续沉沦下去。
我们对于任何衰退中ณ的高瞻远瞩公司，都会给他们同样的指导，虽然细节一定会有不同。我们会要求他们汲取自己้过去的教训，理清和重拾他们的理念，反璞归真，回归自己的根本。不仅如此，我们会要求他们采取激烈、大胆的前瞻行动，最重要的是，让他们实施残酷无情的改造计划，来保存核心和刺激进步。