·动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化的行动。
我偶尔和商学院的人提起这段经历。我说我们创业时没有任何计划，我们是地地道道的机会主义者。管理学教授听了都大惊失色。那时候只要能赚钱，我们什么都做。我们做过保龄球越线指示器、望远镜时钟็驱动器、马桶自动冲水器，还有一种让人减轻体重的震荡器。
长空有雄鹰
小罗伯特·约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种结合信念和利润的理论，也不是因为他在哪里读到一本书，而是因为公司体现了他内心深深拥护、希望保存的信念。默克深深相信药物是用来济世救人的，他希望每一个默克人共同拥有这个信念。小华森描述说，iBm的核心价值“深深铭刻在他父亲的骨子里”，就他父亲而言，这些价值是生命的准则--ๅ要不惜一切代价保存，要向别的人推荐，要在一个人的事k业生涯里一心奉行。
帕卡德和休利待并没有预先“规划”惠普风范或惠普的“经营理由”，他们只是深信企业应该以某种方式构建，并且采取实际的步骤宣示和传播这些信念，以便保存并作为行动根据，而且他们使这些信念不受平庸而流行的管理思潮所左ุ右。我们在查看惠普的档案时看到เ帕卡德所做的下述声明：
19๗49年我参加一次企业领袖的会议，在会议上表示ิ管理层除了替股东赚钱之外，还有另一种责任，我说我们……对员工的责任是承认他们作为人的尊严，以及确保他们应该分享由于自己努力而获得的成就。我还指出，我们对顾客、对整个社ุ会也有责任。会议上没有人同意我的观点，这让我觉得讶异和震惊。他们相当礼ึ貌地表示不同意。态度相当明显，他们坚决相信我不是他们的一分子，管理一家重要的公司显然不够资格。
休利特、帕卡德、默克、约翰逊和华森并非呆坐着问：“什么企业价值最能累积我们的财富？”或是问：“什么哲学印在光滑的纸上看起来会很棒？”或：“什么เ信念会取悦金融圈？”他们绝非如此！他们宣示内心的想法，宣示存在于他们肺腑里、铭刻๑在骨子里的信念。对他们来说，这样和呼吸一样自然，重点不在于他们相信什么信念，而在于他们对信念的信仰有多深在于他们的组织多么持续一贯地相信这种信念。此处要再度强调的是，关键的字眼是“真”--没有人工调料é，没有糖精，完全百分之百纯度的真。
目的
目的是公司除了赚钱之外存在的根本原因，高瞻远瞩公司能够体会和达到这样的目的，是靠着询问帕卡德在本章前面所提的问题“我先想探讨一家公司存在的理由，换句话说，我们为什么会在一起？我想，很多人误以为公司存在的目的只是为了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果，我们必须进一步深入地去现我们存在的真正原因”。
目的不必独一无二。两家公司非常可能ม拥有很相似的目的，就像两家公司非常可能ม都坚信正直之类的价值一样。目的的主要作用是指引和激励，不见得是要造成不同。例如，很多公司可能和惠普公司一样，以利用电子器材促成科学进步、增进人类的福祉้、对社会作出贡献为目的。问题是他们是否像惠普一样深信这一点，并且始终遵循不渝？目的和核心价值一样，关键在于真实，不在于与众不同。
目的如果经过适当的构思，可以成为基础广泛、根本而长盛不衰的东西。良好的目的应该用来长年指导和激励组织--说不定可以长达一世纪以上。罗伊·魏吉罗在谈到เ默克的目的，描述其长盛不衰的角色时，瞻望到一百年以后。他说：
想像我们全都突然间被送到了2091年，由于无法预测的展，我们的策略๓和方法大部ຖ分都改变了，但是不管我们公司生什么变化，我们会现一件事情、一件最要紧ู的事情……就是默克人的精神依然如故。一个世纪之后，我相信我们仍然会感觉到เ同样的团队精神……我最相信这一点，因为默克公司献身对抗疾病、解除痛苦和协助大家，是一种正义แ的事业--ๅ一种可以激励大家憧憬ä、从事的伟大事业。这是不受时间限制的事业，会领导默克人在未来一百年里，创造更大的成就。
确实如此，高瞻远瞩公司会持续不断地追求其目的，但是，就像追逐地平线或指引方向的星星一样，永远不会完全达成或完成目的，沃特·迪斯尼下面的谈话深得目的之精义：“只要世界上还有想像力存在，迪斯尼乐่园就永远不会完工ื。”
无论波音怎样做，永远不会出航空科技的尽头，世界永远需要像试飞员伊格这样志在凌云的企业精英。惠普公司绝不可能到某一天可以说：“已经没有我们可以贡献的地方了。”通用电气利用科技和创น新改善生活品质的重大责任，永远没有完成的时候。
马利奥特可以不断演变，从艾德熊啤酒小店，变成连锁食品店、空中ณ厨房、旅馆，21世纪还可能展出谁也不知道的事业，但是绝对不会出“让离家在外的人觉得置身朋友当中，而且真正受人欢迎”的根本任务。
摩托罗拉可以不断演变，从修理家庭收音机电å池消除器开始，演进到เ制造汽车收音机、家用电视机，再到半导体、集成电路、移动通信，再到卫星系统。21世纪还可能展出谁也不知道的事业，可是绝对不会出追求“以公平的价格向顾客品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会”的根本目的。
迪斯尼可以不断演变，从廉价的卡通变成整部的动画电影，到米老鼠俱乐部ຖ、迪斯尼乐่园、大热门电影，再到เ欧洲迪斯尼乐园，21้世纪还可能ม展出谁也人知道的事业，却永远不可能出“带给千百万人快乐”的核心工作。
索尼可以不断演变，从制造电饭堡和粗糙的电热毯，到เ制造录音机、晶体管收音机，到特丽珑彩电、录像机、随身听，再到เ机器人系统，2๐1世纪还对能ม展出谁也不知道的事业，但是绝对不会越应用科技创新，为ฦ人类带来“说不尽的快乐和福祉，以及提升日本文化”的核心目的。
简单地说，高瞻远瞩公司可以而且经常演变，进入今人惊喜的新า事业，却仍然受核心目的指引。
这点有很大的意义，就是如果你替自己的组织思考目的，我们鼓励你不要只就你的产品线或顾客层写下特定的说明我们存在的目的是替某些顾客制ๆ造某些产品。例如，对迪斯尼来说、“我们存在，是为了替小核制作卡通”，这必然是个差劲的目的宣言，既不引人入胜，也没有足可延续百年的弹性；但是，“用我们的想像力，带给千百万人快乐”，就是让人动容的日的，且容易延续百年。重要的步骤是为组织的生存寻找深层的根本的原因。要达到这个目的，一个有效的方法是提出下面这个ฐ问题：“为什么不干脆把这个组织关闭，出售资产，获取利润？”然后致力寻找现在和百年后同样正确的答案。
我们要清楚地表明：我们在所有高瞻远瞩公司中都没有现明白而正式的目的宣言，我们现，目的有时候是用暗示或非正式的方式声明的。但是，因为ฦ目的和核心价值1้8家高瞻远瞩公司的核心价值都很明确的作用和特点的差别ี很大，而目因为本研究里的13๑家公司在公司历史的某一个ฐ阶段都有和目的类似的宣言有的是正式而明白的，有的是非正式而隐含的，因此，定出公司的目的，使之成为ฦ核心理念一个明白、特定的部分，的确大有用处。我们现，大多数公司因在他们的核心理念中宣示核心价值和目换而受益。我们鼓励你也这样做。
对非ceo的建议
虽然我们从整个公司的角度写了这一章，我们现，相同的构想可以适用于各级经理，绝对没有理由说你不能替自己的科、处、部制定核心理念。如果你的公司拥有强烈的公司的整体理念，你的部门的理念自然会受那ว种理念限制--特别是会受核心价值限制，但是，你仍然可以拥有合乎本身旨ຈ趣的理念，而且肯定可以替自己的下层组织制定一个目的，例如，它存在的目的是什么？如果它不再存在，会有什么เ损失？
如果你的公司没有整体的理念，你仍然可以在你这级组织制定一种理念，而且你会有更大的自由度。不该因为整个ฐ公司没有明确的理念，就表示你的部门不应拥有一种理念！此外，你可以因为ฦ在自己的层级制定理念成为模范，而扮演关键的角色，进而敦促公司制定出理念。人们见过一些公司的下级团体因为ฦ在内部起到เ模范作用，对整个公司形成了很大的压力。
对新创企业和中小企业经理的建议
并非所有高瞻远瞩公司创业时都有明白规定的核心理念。有几家公司的确有，例如，罗伯特·约翰逊从孕育强生时对公司的目的就拥有了一种意识减轻病痛。索ิ尼的井深大在1946年撰写公司的说明书时，也和约翰逊一样。但是，其他公司，像惠普和摩托罗拉，在稳步走过草创期之前，并没有写下公司的理念，他们经常是在创办之ใ后10年左ุ右、成为大公司之ใ前写下的。大多数高瞻远瞩公司在早期只是设法起步，开始向前冲，一直到公司逐步演变后，理念才渐渐清楚。所以，如果你因为还处在推动公司前进的门槛上，还没有制定一种核心理念，也没有什么不好。但是，这件事办得越早越好，事实上，如果你抽空着看本书，我们鼓励你现在就抽出时间制定你的理念。
4保存核心，刺๐激进步
保罗·盖尔又敦促我们继续前进，为动而动……他敦促我们不断自我革新……变化很重要，但是，纯粹的变化会受到เ限制。不错，自我革新า是变化，是要求“用不同的方式做事”，是愿意更动和重做，但是也要珍惜已经证明的基本原则ท。
摩托罗拉前ceo罗特伯·盖尔文
199๗1年
“原则的一贯性给我们以方向……自从公司在1้837年创น立以来，某些原则已经成为宝洁的特质。宝洁虽然是以进步和成长为ฦ导向，但重要的是，员工ื要了解公司而不只是关心成果，还要关心成果是怎么获得的。”
宝洁前总裁艾德·哈尼斯
1้971年
前一章说明核心理念是高瞻远瞩公司的基本因素，但是，光靠核心理念，不曾而且的确不能造就出高瞻远瞩公司。一家公司即使拥有世界上最珍贵、最有意义แ的核心理念，如果只是无所事事，或是拒绝改变，世界也会抛弃它。就像沃尔顿ู所说的：“你不能ม只是继续做以前行得通的事情，因为你四周的每样事情都在变化。想要成功，你必须站在变化的前面。”同样的，小华森在他的小册子
《企业及其信念》里，深刻地记下一个惊人的警告：
一个企业组织如果要应付世事不断娈่化的挑战，除了“基本的”信念之外，企业在向前进时，必须准备改变本身的一切……组织中惟一神圣不可侵犯的东西应该是它营业的基本哲学。
我们相信，iBm在8o年代末期和9o牛代初期开始丧失了高瞻远瞩公司的地位，原因之一是忘记了华森敏锐的警告。我们在iBm的白衬衫、蓝西装、特定的政策、特定的程序、组织阶层、大型计算机--或者就事论事，在所有的计算机上，都看不到iBm“三项基本信念”的影子。蓝ณ西装和白衬衫不是核心价值，大型计算机不是核心价值，特定的政策、程序和做法也不是核心价值。除了本身的核心价值之外，iBm应该更勇猛地改变一切，但实际并非如此。iBm固守策略和营运性做法、固守核心
价值的文化表象太久了。
我们现，许多公司因为ฦ把核心理念和非核心的特定做法混为一谈而陷入闭境。把核心理念和非核心的做法混为一谈时，公司可能在非核心的事物上-ๅ-追求适应和前进时应该改变的事物--固守太久。我们因此得到一个重要的观点：高瞻远瞩公司小心地保护和保护核心价值。但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。例如：
·在惠普的核心理念中，“尊重和关心每个员工”是恒久不变的部分；每天上午十点送水果和甜甜圈给所有员工则是可以改变的非核心做法。
·沃尔玛的核心理念中，“出顾ุ客的期望”是恒久不变的部分；在大门口招呼招呼顾客是可以改变的非核心做法。
·波音的核心理念中，“领ๆ导航空工业，永为ฦ先驱”是恒久个变的部分；致力制造大型喷气式客机是可以改变的非核心部分。
·3m的核心理念中，“尊重个人的创น精神”是恒久ื不变的部分；“15％的规定”科技人员可以把1้5％的时间花在自选的研究计划上是可以改变的非核心做法。
·诺世全的核心理念中，“服务顾客重于一切”是恒久不变的部分；注重区域性差异、大厅钢๐琴演奏和量库存管理是可以改变的做法。
·默克的核心理念中，“我们从事保存和改善生命的事业”是恒久不变的那分；致力研究特定的疾病是可以改变的策略。
最重要的，是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为ฦ一谈。日久年深之后，文化标准必须ี改变，策略๓必须改变、产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变、组织结构必须改变、奖励制度必须改变。到เ最后，公司如果想成为ฦ高瞻远瞩公司，惟一不应该改变的是核心理念。
我们由此得出本书的中心观念，亦即“保存核心和刺激进步”的根本动力是高瞻远瞩公司的基础。本章简略๓介绍这个根本观念，说明一种作为ฦ后盾的组织架构，为ฦ后文十多个详细的故事和特定例子背景。
＞＞追求进步的驱动力
在高瞻远瞩公司中，核心理念和一心一意追求进步的驱动力携手合作，驱动所有不属于核心理念的东西变化和进步。追求进步的驱动力源自人类一种深层的冲动，一种探索、创造、现、希望、成功、改变和改善的冲动。追求进步的驱动力不是一种枯燥的理性认知，不是认定“在不断ษ变化的世界里，进步是健康的”，或“健全的组织应该改变和改善”或“我们应该拥有目标”，而是一种深入内心、具有强迫性、几乎是与生俱来的原动力。
就是这种驱动力，使沃尔顿在他宝贵生命的最后几天里，花时间与来医院病房里看他的当地商店经理讨论当周的销售数字。马利奥特也有同样的驱动力，他的座右铭是“不断地保持建设性，做有建设性的事情，一直死而后已……让每天都过得有价值，直到尽头。”
就是这种驱动力，促使花旗集团在规模仍然很小时就定下目标，要成为ฦ遍布世界ศ的金融机构，当时这个目标即使不算是愚勇，也算可笑。就是这种驱动力，使迪斯ั尼辟建迪斯尼乐园，在根本没有市场资料预示ิ这么疯狂的想有没有需求时，就拿公司名声作赌注。就是这种驱动力，驱使福特把前途下注在“使汽车大众化”的人胆目标上，从而在世界上留下不可磨灭的影响。
就是这种驱动力，促使摩托罗拉遵循“为ฦ动而动”的座右铭，驱动公司从制造电池消除器和汽车收音机，到生产电å视机、微处理器、移动通讯设备和环绕地球的卫星，并且追求令人望之生畏的“六希格玛”品质标准每1้oo万只有34件次品。罗伯特·盖尔文用“自我革新”这个词来描述摩托罗拉内部追求进步的驱动力：
自我革新是公司向前冲刺的力量，实际上，家父自从19年创立公司，生产B型电池消除器时，就开始寻找替代的产品，因为可以预ไ见消除器在1930年就会过时。在自我革新方面，他从来没有停顿ู过，我们也没有停顿过……自我革新这种理想不易捉摸，可以使创造性构想扩散……只有受过这种理想熏陶，而且毫不吝惜地奉献、致力追求全新า构想所含有的风险和希望的人，才能茁壮成长。
就是这种追求进步的驱动力，促使3m不断实验和解决其他公司根本还没有看出来的问题，因而创造防水砂纸、思高牌胶带、“如意贴”便条之类极为流行的产品。这种驱动力促使宝洁在19世纪8๖o年代开风气之先，采取了员工分红入股的方แ案，很久之后．这种措施才成为流行的事情。这种驱动力促使索ิ尼早ຉ在5o年代在其他公司还没有行动之前，就证明晶体管产品有商业化的可能。这种驱动力使波音几次从事商业史上最大胆的豪赌，包括在市场需求极不确定时就决定制造波音747喷气式客
机。其实早ຉ在波音公司创业初期，威廉·波音就明白宣示ิ过这种驱动力。他说：
谁都不应该用“做不到”这一说法排斥新า颖的创意。我们的工作是持续不断地研究和实验，一旦实验室研究的成果可行，就应用到生产上。我们不能错过飞行和飞行设备新的进展。
的确如此，追求进步的驱动力对现状永远不会满足，即使现状运作得很顺利也是如此。在任何状况下，高瞻远瞩公司追求进步的驱动力都不会满足，即使公司已经获致惊人成就也一样。就像亨利·福特所说的：“我们永远可以做得更好，永远可以进步，永远可以现新า的可能性。你必须ี不断ษ地向前做下去。”
内部的驱动力
就像核心理念一样，追求进步的驱动力是一种内部ຖ动力，不待外在世界提醒“该是改变的时候了”，或“该是改进的时候了’”，或“该是明一些新事物的时候了”。绝非如此，就像伟大艺术家或多产的明家内心的动力一样，追求进步的驱动力就在那里，向外和向前推进，你不必等待外在环境的要求才去创造迫斯尼乐园、建造波音74๒7客机、追求六位西格玛的高品质、明3m“如意贴”便条、在19๗世纪80่年代制定员工分红入股办法，或是在临终前会见一位商店经理。这种事情是自内心。追求进步的迫切欲望。在高瞻远瞩公司里，更进一步做得更好、创造新的可能性的欲望，不需要外界的肯定