……利润会随之而来”。和默克二世同一时代的辉瑞制药总裁约翰·麦基恩却表现出一种比较偏颇的观点，他说：“在人道之外，我们的目标是从所作的一切事情当中得到利润。”根据《福布斯》杂志一篇文章的说法，麦基恩相信“闲置资金是一种不事生产的罪恶资产。”默克保留资金，投资在新药品的研究和开上面，麦基恩却动狂热的购并热潮，在4年里买下了14家公司，多元地投资在农产品、妇女化妆品、剃须ี产品和颜料é色素า等领域，为什么？为了赚更多的钱，而不顾业务的类别。麦基恩说：“我宁可从1้o亿美元的销售额中赚取5๓％，也不愿意从3亿美元处方药中赚取1้0％。”在此，我们无意辩论策略问题靠购并进行多元化投资与靠研推动专业和创新，但是，证据显示，辉瑞制药在这段期间里表现出比默克更纯粹务实、追求利润的倾向。
当然，像默克这样的公司有资格拥有崇高的理想。早在1925年，默克二世从父亲手中ณ接过公司时，就已经拥有了极为成功的业务，财务后盾颇็为雄厚，因此，似乎只有像默克这样极为成功、有能力宣称一种理念的公司才能奢谈崇高的理想吧？不对。我们现，高瞻远瞩公司经常不是在成功以后才拥有崇高的理想，才有一种核心理念，而是在它们还在奋力求生存时就已如此。再看下面的两个例子：索尼创业期间和1้983年福特转危为安时的情况。
井深大于194๒5年在日本战败后的废墟中创立索尼时，在东京市区一栋遭到轰炸和火烧的旧百货公司空荡的楼房里租用了一间废弃的电话总机房，靠7๕位员工和16๔00美元的个人储蓄开始创业。他第一优先的事情应该是什么？在残破的废墟中，他最先应该做什么？创造周转用的现金？想从事什么业务？推出产品，还是服务顾客？
井深大的确致力于这些工作请回想第2章里失败的电饭煲、味噌汤和粗糙的电å热毯，不过，他也做了别的事情--除了勉强应付日常的生存问题之ใ外，他也做出企业家罕见的事情，替自己้新创น的公司确定了一种理念。1946๔年5月7日，离他迁到东京不到1้0个月，而且远未赚到เ多余的周转金之时，他就替公司制定一份公开“说明书”，其中包括下述文字实际文件相当长，以下只是摘译：
如果能够建立一种环境，让员工能够靠坚强的团队合作精神团结在一起，并全心全意挥他们的科技能力……那么เ，这种组织便可以带来说不尽的快乐和利益……志趣相投的人自然会结合起来，推动这些理想。
公司目标
·构建一个ฐ工作场所，让工ื程师能够感受科技创新的欢乐，了解他们对社会的使命，并心满意足地工ื作。
·动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化的行动。
·把先进科技应用在公众生活中。
管理方针
·我们要消除任何不当追求利润的行为，始终强调实用与根本的工作，而不是只追求成长。
·我们欢迎科技上的难题，并且专注高度精密、对社会有重大用处的技术产品，而不计较数量的多寡。
·我们要把强调的重点放在能力、表现和个人品格上，以便每个人在能力和技术上有最好的表现。
停下来想想：你知道有多少新创企业把这种理想主义的情操放进创业文件里？有多少公司的创办人还在拼命设法赚取足够的现金以支持下去时，就想到เ这么宏大的价值观和目的感？多少公司在创น立之初对应该制ๆ造什么产品还说不太清楚的时候，就构想宣示清楚的理念？这里打个岔，如果你处在展公司的初期阶段，而且决定在事业有成之前暂缓声明公司的理念，或许你可以停下来考虑索ิ尼的例子。我们现，井深大在公司历史中这么เ早就提出的理念，在引导公司的前进上扮演了重要的角色。
尼克·李昂斯1967年在《索尼之》一书里指出，这份说明书里具体表现的理想“过去3o年来一直是索ิ尼的指导力童，即使在索ิ尼以极为ฦ少见的惊人度成长时，也只有少许的修正。”井深大写下这份说明书40年后，索尼ceo盛田昭夫用简洁优美的声明重新阐述公司的理念，称之为“索尼的先驱精神”：
索尼是先驱，绝对无意追随别ี人。索尼希望借助进步造福全世界ศ，始终做未知事物的探索ิ者……索ิ尼拥有尊敬和鼓励个人能力的原则ท……总是设法引导出一个ฐ人最好的东西。这是索尼公司的活力。
本研究中索ิ尼的对照公司健伍则相反。我们试图直接向健伍索取一切能够描述公司哲学、价值观、想和理想的文件，健伍回答说没有这种文件，只送来最近几年标准的年报。我们尝试取得外人就这个主题所写的作品，却什么也没有找到。或许健伍像索尼一样，拥有持续一贯、始终奉行。可以追溯到公司创立时的理念，但是，我们却找不到任何有关的证据。关于索ิ尼的理念，我们从公司内部和外部ຖ都能够毫无困难地找到เ很多书籍、文章和文件，至于健伍，我们几乎ๆ找不到任何类似的出版物。
此外，大量的证据证明，索尼的理念直接转化为实物的特性和做法，例如，高度个ฐ人主义的文化、比其他日本公司倾向分权式的组织结构以及明显避开传统市场研产品的做法，“我们的计划是用新า产品引导市场，而不是询问他们需要哪一种产品……我们不做很多市场研究，而是……把一种产品做得尽量完美……并依靠教育大众，与大众沟通，设法创造这种产品的市场。”从这种意识形态推动的实际做法里，制ๆ定出一系列ต产销没有明确需要的产品决策，包括1950่年在日本推出的第一部ຖ磁带录音机、19๗55๓年推出第一部晶体管收音机、19๗57年推出第一部袖珍型收音机，1964年推出第一部ຖ家用录像机，以及19๗79年推出索尼随身听。
索尼当然希望有成功的产品，索尼不想当走向破产的先驱。然而，“索尼先驱精神”却起源于公司创立之初ม，早在公司成为有获利ำ能力的企业之前，而且将近半个世纪以来，这种精神基本不变，仍然是公司的指导力量。不错，索尼制ๆ造过粗糙的电热毯和味尝汤，以求生存务实主义，但是也始终想和致力于做出先驱性的贡献理想主ว义。
现在看看处在另一个端点的公司，一家处于转型期的老巨人。8๖o年代初期，福特汽车在日本竞争者一再的攻击下遍体鳞伤，赤字累็累，形势江河日下。请你设身处地替福特高级管理层想想，身为ฦ公司领导层，看着公司在3๑年里净亏损33亿美元占公司净值的43๑％，他们应该怎么做？他们最优先做的事是什么？
福特的管理层自然火烧火燎般地展开了一连串紧急措施，以阻止公司继续流血，好稍事喘息。但是，他们也做了另一件事--面临重大危机的管理层该做的一件罕见的事情：他们暂停下来，澄清公司经营的指导方针。研究福特80年代转危为安并著书立说的罗伯特·舒克说：“目的是要创制ๆ一份清楚陈述福特公司立场的声明。讨论过程中……常常像大学里的哲学课程，而不像业务会议。”我们找不到任何证据证明，面临ภ相同产业困境、同样出现亏损的通用汽车曾经像福特在1983年所做的一样，暂时停下来，进行基本哲学的讨论。从这个过程里产生了福特的“使命、价值观和指导方针”。福特前ceo唐·皮特森就此评论说：
大家花了很多时间讨论人员、产品和利润的次序，决定人员绝对应该列为第一产品其
次，利润第三。
如果你熟ງ悉福特的历史，很可能会怀疑这一次序。别ี误会我们的意思，纵观福特的整个ฐ历史，在劳资关系和产品品质方面，我们并不把福特当做模范。福特在3o年代和劳工有过血腥而残酷的争执，7๕o年代的平妥车型有过爆炸事故，这显然使福特的纪录留แ下了污点。不过，我们找到了证据，证明福特管理层思考“人员、产品、利润的先后次序”重新唤起了亨利·福特拥护的意识形态，这件事可以追溯到公司早年。8o年代使福特反败为胜的管理层不是在创น造全新的理想，却有一部分是替长久以来已经沉睡的理想注入生机。亨利·福特曾经在1916年描述过公司早年的“人员、产品和利润”之间的关系：
我认为我们的汽车不应该赚这么惊人的利润，合理的利润完全正确，但是不能太高。我主张最好用合理的小额利润，销售大量的汽车……因为这样可以让更多的人买得起，享受使用汽车的乐趣；还因为这样可以让更多的人就业，得到不错的工ื资这是我一生的两个目标。
这是理想主义แ的呓语吗？这是安抚大众的虚假声明吗？或许是吧。但是请记住，福特用大家买得起的t型车国民车，改变了美国人的生活方式，主要是靠1908๖年到191้6年间把汽车的价格降低了58％。当时福特的订单过生产能力，本来可以提高车价的，福特先生却不断地降低价格，即使遭到一位股东提出诉讼，反对他这种做法时，仍然如此；而且，在同一期间，他大胆采用工人日工资5美元的制度，大约是业界ศ标准薪资的两倍，使产业界又惊又气。罗伯特·赖西在《福特传》里把这件事描述得很清楚：
《华尔街日报》谴责亨利·福特“即使不是犯罪，也是犯了经济上的重大错误”，说这种错误很快“会回过头来困扰他和他所代表的产业和组织化的社会”。这家报纸宣称，福特天真地希望改善社会，“把精神原则注入不属于他们的地方”，说这是一种极为可恶的罪行，而且业界领袖群起谴责“这件工业社ุ会历来最愚蠢的尝试”。
有意思的是，亨利·福特推动“这件工业社ุ会历来最愚蠢的尝试”，显然部分是受高度理想上义的哲学家爱默生的影响，特别是受他一篇名叫《补偿》的文章的影响，但是，福特不受“非此即彼”的限制ๆ，推动这种做法，也是完全体认到工人一天赚5美元，加上较低的车价，会导致t型车销售量大增是实用主义吗？是理想主义แ吗？两者都是。
我们还是不希望在理念方面把福特描绘成与默克和索尼相同等级的公司，在这方面，福特的历史纪录起伏不定的程度要大多了。但是，和通用汽车相比，福特受理念指引的程度高得多。事实上，通用汽车代表了一个有意思的个案。显示仅仅有造钟的导向还不够。通用汽车的总设计师阿尔弗雷德·斯隆有明显而强烈的造钟็导向，但是斯隆制造的时钟没有灵魂。他造出的是冷酷、不讲人情、没有人道精神、纯粹在商言商、完全务实取向的时钟。彼得·德鲁克细心研究过通用汽车和斯ั隆，然后写出巨作《公司的理念》。他在书里简要地说明了这种情形：
通用汽车公司这个机构的失败--的确是失败-ๅ-大部分是一种可以称为“科技官僚”的态度造成的……斯隆的著作《我在通用汽车的岁月》是最好的例子……这本书的焦点完全放在政策、业务决策和结构上……或许这是有史以来最无私无我的回忆录-ๅ-而这点显然是故意的，斯隆的书……只知道一个方面，就是管理一家企业，使这家企业能ม够有效率地生产、就业机会、创造市场和销售额，并且产生利润。企业融入社区、企业是生活而不是维持生计的手段、企业是好邻居、企业是力量的中心--这些东西在斯ั隆的世界里完全没有。
德鲁克在他的大作《管理：任务、责任和实务》里补充说：“通用汽车始终沉迷在斯隆的遗泽里，而且从斯隆的观点来看，通用汽车的成功令人敬佩，但是也失败得很惨。”
＞＞核心理念：探索利ำ润神话
默克、索尼和福特各自就一个常见的模式了不同的切面，这个模式就是：有一个核心理念，是高瞻远瞩公司历史展中的要因素า。就像伟大的国家、教会、学校或任何持久不坠机构的基本理想一样，高瞻远瞩公司的核心理念是一组基本的准则，像基石一样稳固地埋在土地里，表明“这就是我们的真面貌；这就是我们的主ว张；这就是我们追求的东西。”就像具体表现在美国独立宣言里的指导方针“我们认定这些真理是不言自明的……”，也像87年后在葛底斯堡演说里回响的指导方针“一个以自由立国的国家，衷心拥护人类生而平等的主张”，对一家机构而言，核心理念是至为根本的东西，很少改变。
在若干案例中ณ，如索尼，核心理念起源于创业时的根基；在某些案例中，如默克，核心理念来自第二代领导层；在别的案例中，如福特汽车公司，核心理念沉睡多年，到了后来才再度绽放光芒。但是，几乎在所有的案例里，我们都找到了证据，证明核心理念不仅仅形诸文字，也是重要的塑造力量。我们很快会更详细地探讨核心理念的细节，以及组成核心理念的两ä个部ຖ分--核心价值和目标，但是，我们先要转而探究另一个最有趣的现。
和商学院的教条相反的是，我们在大多数高瞻远瞩公司的历史中，并未现“尽量扩大股东的财富”或“尽量扩大利润”是主要的动力或要目标。它们通常追求一组目标，赚钱只是其中一种，而且不见得是要目标。的确，对很多高瞻远瞩公司来说，业务一向不只是一种经济活动，不光是赚钱的方法而已๐。在大多数高瞻远瞩公司的整个历史中、我们现一种越经济因素的核心理念，而且，重要的是，它们拥有核心理念的程度远远过我们研究的对照公司。
详细的配对分析显示，在18对公司中ณ，有17家高瞻远瞩公司主要为ฦ理念所驱动，而不纯粹为利润目标所驱动。见附录3的表aທ4o我们现，这是高瞻远瞩公司和对照公司最显著的差异之一。
我们当然不是说，高瞻远瞩公司对利润或股东的长期财富没有兴趣。不错，它们追求利润，可是它们也同样地追求更广泛、更有意义的理想。扩大利润的目标并不主导一切，但是，高瞻远瞩公司是在能够获利的情况下追求目标的--它们同时达成两种目标。
利ำ润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液ຂ一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。
以下是一些重要的例证，显示在我们的研究中，遍及各行业的高瞻远瞩公司，在程度上远比对照公司更能拥抱“兼容并蓄的融合法”，也就是同时拥抱理念和利润。
惠普与德州ะ仪器
假设你是戴维·帕卡德，时间是19๗60年3月8日，你的公司三年前次把股票上市，电子革命已经把你的公司推上爆炸性成长的轨道。你一直和快成长所带来的问题和挑战奋斗，但是，你特别关心的是惠普公司能否展出自行培养精明能ม干经理人才的能力你相信，内部晋升制ๆ度是你的公司动能十足的关键因素า。因此，你创设培养惠普管理层的方案，认为ฦ这个ฐ方案是组织长期健全的基石，而且你正要对一群负责这个方案的惠普人表谈话。你希望在他们的心田里铭刻下一种重要的信息，让他们在设计各种方案，以便培训一代又一代的惠普经理人时作为指导方แ针。你谈话的主题是什么？你希望这些训练人员牢记什么เ样的信息？
帕卡德简短地表达了欢迎之意后，开始他的谈话。他说：
我先想探讨一家公司存在的原因，换句话说，我们为什么会在一起？我想，很多人误以为ฦ公司存在的目的只是为了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果，我们必须进一步深入地去现我们存在的真正原因。在探讨时，我们不可避免地会得到เ一个结论：一群人结合在一起，以我们称之为ฦ公司的机构存在，是为ฦ了能够合力完成一己之ใ力无法做到的事情--ๅ对社会做出贡献。这个ฐ名词听来平凡，却是根本因素……你随处整个ฐ企业界都可以看到有人只对金钱有兴趣，对其他一切事情却没有兴趣。但是，根本动力大部ຖ分来自能在其他方面做出成就的意愿，例如，制造一种产品，一种服务，大致上就是做一些有价值的事情。所以，我们把这一点记在心里，来探讨惠普公司存在的原因……我们存在的真正原因，是我们要一些独一无二能作出贡献的东西。
和帕卡德共过事的人描述他的管理风格是一种实际、脚๐踏实地、“卷起衣袖开始工作”的态度。他在大学时主修工程，不是要当哲学教授，但是，我们看到帕卡德深思我们称之为“公司存在主ว义”的理念，从哲学而非经济的角度思考他的公司“存在的理由”。根据帕卡德的说法，“利润不是管理层正确的目的和目标--仅是使所有正确目的和目标得以完成的手段。”
帕卡德明白地接受利润及非利润目的之间的紧ู张关系，完美地示范了“兼容并蓄的融合法”。他一方面清清楚楚表明，经营惠普应该“先强调对社ุ会做出贡献”，而且“我们的主要目标是设计、开和制造最完美的电子设备，以求促进科学展和人类福祉้。”另一方แ面，他同样清楚地表明，利润使惠普得以追求这些比较广泛的目的，“如果不能ม接受利润这个ฐ最重要的目标之一的话，任何人，无论是现在或是将来，在这家公司的管理队伍里都没有一席之地。”
此外，他把这一观点制度化，传承给约翰·杨1976年一1้992年担任惠普的cນeo。杨接受我们访问时，说了下面一段话：
尽量增加股东的财富一直是我们放在很下层的目标。没错，利润是我们所作所为的基础--是衡量我们贡献大小的指标，也是自力支持公司成长的手段--ๅ但它本身一向都不是重点。事实上，重点是求取胜利。胜利与否要由á顾客的眼睛来判断，由á你是否做了一些能够自豪的事情来判断。这当中有逻辑上的对称性，如果对真正的顾客真正的满意，我们就会获利ำ。
我们在比较德州ะ仪器和惠普时，审视了4o多份历史文献和个ฐ案研究，却找不到半份声明说德州仪器是为了赚钱以外的目的而存在，这种声明可能存在，但是我们没有找到任何证据。事实上，德州仪器在界定自己้时似乎完全以规模、增长率和获利能力为准绳--与帕卡德所说的“企业存在的理由”几乎毫无关系。德州仪器总裁哈格蒂19๗49年替公司制定了他的“格言”说：“我们是优秀的小公司。现在，我们必须成为优秀的大公司。”这种专注于规模和成长，几乎ๆ不注重“理由á”的执迷态度，在德州仪器的成长历史里一直持续不变。例如，我们注意到，和惠普不同，德州仪器所有推动公司前进的目标都纯粹以财务上的成长为导向。
德州仪器的要企业目标
销售额达到เ2亿美元19๗49年制定。
销售额达到1o亿美元19๗61้年制定。
销售额达到3o亿美元19๗66年制定。
销售额达到1้0o亿美元1้973年制定。
销售额达到1้50亿美元19๗8o年制ๆ定。
公正地说，我们在很多高瞻远瞩公司，特别是沃尔玛，也现同样的财务目标。但是，德州仪器和大多数高瞻远瞩公司不同，而且绝对和惠普不同，它似乎把财务上的销售额目标作为惟一的动力，对于个中“理由á”，似乎远不如其他公司那么强调。对德州仪器来说，越大就是越好，即使产品品质低劣，对科技毫无贡献，也不在乎。但是，对惠普来说，惟有在能ม够“做出贡献的架构下”，越大才会越好。例如，德州仪器公司在7๕0年代生产便宜的袖珍型计算器以及1้0美元一只的一次性数字手表，显然是“大就是好”的策略；惠普面对同样的市场机会，却明确不追求便宜的低档产品，因为ฦ这些产品不能在科技上做出贡献。
强生与必治妥
强生公司像惠普公司一样，明白地宣扬理想重于利润，然后在这些理想的架构下，强调利润的重要件。18๖86年罗伯特·约翰逊创立强生公司时就以“减轻病痛”为理想目标，到เ1908๖年，他把这个目标扩大成一种企业哲学，把服务顾ุ客和关心员工放在股东报酬之前。强生早期的研究经理弗雷德·吉尔默在20่世纪初期解释了这种哲学如何界定研究部门的角色。他说：
这个部门不是靠任何狭隘的商业精神推动……不是为ฦ了放股利或完全为了强生公司的利ำ益工作，而是以协助医疗技术的进步为归宿。
1935๓年，小罗伯特·约翰逊在他称之ใ为“启性自利”的哲学中，再度声明这些精神：“服务顾客是第一位的……服务员工和管理层其次……服务股东最后。”后来1943年，他把服务社区加在名单里仍然放在服务股东之前，并且把强生的理念归纳在《我们的信念》里，印在老式的羊皮