同本溪三药的经历极为相似，华源在制药业务的其他板块上也收获甚微。为了维持上市公司的经营和保持继续融资的资格，华源制药不得不铤而走险，在财务报表上做些手脚。根据新า华网的报道，经财政部上海ร办对华源制药的审计，认定2001～2๐00่4年华源制药虚增净利润1?亿元。而根据华源制药的年报，2๐001～2004๒年其披露的净利润分别为：18๖87万元、202๐6万元、47๕25万元、1013万元，加起来还不足1?亿元，这意味着如果按照财政部的审计来追溯调整的话，华源制药这4年很可能都是亏损的。
成长率（%）-ๅ2?6+ใ1?3+12?5-2๐?9-1้2?5
实际上，在杜邦ะ三次大转向的背后，体现的是杜邦对未来的预ไ见性、对财务的敏感性、对抢夺市场先机的坚定性。
2001年无锡凯马自行研发和生产了柴油机、汽油机、通用发电å机、电焊机、水泵、园林机械等系列ต产品。
分析华源进入农业机械的路线图（如图1?9），可知华源进入和退出的时机都不是最佳的。
从医药行业的价值来看，则ท是典型的“微笑曲线”分布，即研发和流通环节的业务附加值，要远高于制造环节的附加值。但国内医药企业的能ม力主要在附加值较低的制造环节，而在研发和市场推广方面建树寥寥。相比于国内医药企业，国外的医药企业，比如默克、辉瑞等，则把能力和资源集中于研发和营销。它们的商业模式有点类似于影视剧制片公司。制片商主要是靠不断推出大片来维系和开拓其生存空间，一部成功的影片不但能够补偿先前票房业绩不佳的影视作品投入，同时也使公司具备了吸引优秀导演和优秀演员的能力以至观众的号召力，这就是“大片模型”。
类似杜邦ะ的这种案例，在创น业史上还有很多。比如康师傅方便面的成功也是如出一辙。1988๖年，康师傅创น始人魏应行从中国香港转道来到เ祖国大陆。他在各省寻找投资机会，他先是在大陆开发了一种食用油，当时的名字叫顶好清香油，但产品滞销。后来，他又生产了“康莱蛋酥卷”和另外一种蓖æ麻油，但还是失败了。3年后，魏应行几乎赔光了他带来的15亿元新台币，准备打道回府之时，方便面给了他翻身的机会。在一次出差ๆ过程中，魏应行因为不习惯火车食品，就自带了两ä箱台湾产的方便面，但没想到这些方便面引起了同车旅๓客的极大兴趣，大家都觉得这种方便面又好吃又方แ便。于是，魏应行一下子就把握住了这一关键信息，大陆的方便面市场空间非常巨大，一定可以大有可为。最后，魏应行四兄弟联手合作，经过上万次的口味测试，推出了“红烧牛肉面”作为ฦ主打产品，这就是现在的“康师傅”起家的经历。
但从19๗98年起，华源凯马的利润就开始逐年降低。这一情况，实际上源于华源在199๗6年进军农机行业时，缺少对市场的深入分析。就行业发展趋势来看，当时的国内农机行业开始走向低谷，农村市场对拖拉机需求萎缩。更重要的变化是，在1้99๗6年前后，以山东时风集团为代表的农用三轮车企业迅速崛起，农用三轮车不仅速度比拖拉机快，价格也比当时2万多元一台的拖拉机便宜。因此，当时的低端市场主要由新า兴的农用三轮车占据，高端市场由大马力拖拉机占据，而传统农机市场则ท逐年萎缩。华源旗下各农机企业大多以生产中小马力拖拉机为主ว，在这种形势下，刚刚诞生的农机航母面临着生存危机。
农业与营养植物保护、基改种子、营养与健康