（三）占领市场先机的坚定性
企业从生存到发展，从发展到เ壮大，所处的环境完全不同。企业只有因势利导，才能ม顺应潮流。如果不能及时转舵，很容易遭遇触礁的风险。
从无锡凯马的发展历程来看，在199๗8年，它作为ฦ一家农机柴油发动机生产商而被华源选中ณ，作为六家被收购企业之一而组合上市。但由á于在19๗98～1้999年，整个农机行业出现调整，农机发动机市场迅速下滑，再加上该企业技术含量低、业绩表现差，仅在1年后，无锡凯马就被华源凯马作为ฦ第一家亏损企业从上市公司剥离。
从农机的发展来看，其发展的环境与整个机械工ื业的增长呈正相关关系。从机械工业产值增长情况的分析来看，其具体历程如图1?8所示ิ。可见在19๗98年时，正好是机械行业的谷底期。从1999年开始，整个ฐ机械行业又开始好转，到2๐003年达到เ了38?9%的高增长率。整个ฐ机械行业如此，农机行业也不例外。特别是在2004๒年以后，国家开始对农业机械进行补贴，农机的发展速度更快。
国际制药企业开发一种新药，一般花费1้?5亿~10亿美元，历时10่年左右；合成的单体能ม够成功进入市场的几率并不高，有时甚至只有1100่00～1้5000。制ๆ药的这种特性决定了其长周期的投资特性。但国内资产规模位居前列ต的制药企业，却背负着巨大的长期资本赤字，比如：排名第一的华北制药、排名第三的太极集团。这些企业的长期资本赤字，一般都是在扩充生产能力的过程中形成的。20่05年年末，我国表现最好的医药类上市公司的长期资本净值也不过是1้0亿元左ุ右，对比世界级医药企业动辄达数亿美元的新药开发投资，我国医药企业在资金投入上显然过低。净资产低，投入研发少，这是制约国内医药企业发展的软肋，也导致了国内医药企业难以与国外医药企业相抗衡。此外，国内企业的赢利主要来自于对低技术含量产品的制造上，这种模式常常会引发产能ม过剩ທ、产品同质化、价格竞争等。
从以上的大转型可知，杜邦转型的方向是有自己的逻辑的，绝不是什么เ赚钱就做什么。杜邦的发展逻辑取决于杜邦的崇高使命，就是把自己和时代的变化紧紧ู地捆在一起，200多年以来，从战争到เ和平，从和平到发展，从发展到腾飞，杜邦所做的正是依靠自己้独特的前瞻性和预ไ见力，紧跟时代步伐，不断地重复着这一简单的基本逻辑。
电子和通讯技术氟产品、电子科技、影像科技、显示科技、燃料é电池
除了资金的瓶颈，在组织和体制上，华源也难以模仿。杜邦的组织是一种哑铃形的结构，企业更多地关注两头，即更多地把资源集中在研发和采购销售环节，而对于生产环节，则采取外包。同时，杜邦ะ的企业组织结构高度扁平化，这样有利于信息的快速流动与反馈，使并购整合能以高效率运作。华源尽管也在组织架构上进行过调整，尝试成立了若干事业部，促使组织结构扁平化，但组织和流程运作的高效，绝非是一日之ใ功就能达到的。华源在组织流程上的能力，还无法对大规模的并购提供强有力的支撑。
陶氏化学46๔307?0427๕3?015?3%ื65๓?89?2%
图1้?3杜邦ะ的发展历程