虽然表现不太明显，侧翼进攻却常常取决于你创น造和维持独特产品风格的能力。这点做起来并不容易，特别是防御者可能会否认新产品风格的存在，进而挫败你的进攻。
虽然表现不太明显，侧翼进攻却常常取决于你创造和维持独特产品风格的能力。这点做起来并不容易，特别是防御者可能会否认新า产品风格的存在，进而挫败你的进攻。
市场营销就是战争，要想击败对手，只把目标瞄准顾ุ客是不够的。
市场营销就是战争，要想击败对手，只把目标瞄准顾客是不够的。
1951年，斯佩里?兰德公司的univac分公司推出了世界上第一台商用计算机卖给了美国人口普查局。
几年后，iBm进军计算机市场，加入了计算机大战。至关重要的是，这场战斗ç决定了2๐0世纪最重要的产品展的控制权。
这是由两家还相对较小的公司的一次短时间的小冲突决定的。双方แ都有自己的优势。斯佩里?兰德公司拥有技术领ๆ先优势，而iBm在办公用品市场有绝对的优势。
战斗结局很难预料。然而结果取决于初期的艰苦努力和兵力原则的正确运用。
iBm获胜，取得了领ๆ导地位，并一直盘踞在那ว里。营销战可不是篮球比赛，两支队伍比分可以交替领先。
营销战更像军事战斗。克劳塞维茨说过“战斗ç过程更倾向于均势的缓慢变化，而不是像那些被虚假描述误导的人常设想的那样来回振荡。”
大多数的营销人员都没有机会参加像5๓0年代iBm和斯佩里?兰德公司之ใ间最初的那ว场战斗ç。如果你真的有这种机会，别忘了克劳塞维茨的话：“指挥官在第一场战斗中倾尽全力，并努力以此赢得最后的胜利。”
对优秀的营销将军来说，他所关注的应该是尽早ຉ在战斗中确立起自己的优势地位。就像下象棋一样，在开始阶段赢得一个小卒，往往就能保证最后的胜利。
在对斯佩里‘兰德公司的战斗中获胜后，iBm巩固了它的战果。虽然不断ษ有其他公司闯入计算机市场，iBm仍能ม年年占据计算机市场6๔0％-70％的份额。人们把计算机业的这种局面称作“白雪公主和七个小矮人”。
7๕0年代初，其中一个ฐ“小矮人”第一次向iBm堡垒起了全力进攻。然而，它非但没有对iBm构成威胁，战斗场面反而像是1854年巴拉克拉瓦战役的重现。
单靠模仿领先者是无法成功的，然而各家公司总是执迷不悟。他们总是先观摩iBm的做法，然后加以模仿。美国无线电公司rcນa甚至雇用了iBm以前的经营主管来管理自己的计算机运营。
要想获胜，只有把领先者的策略完全推翻。要么找出领ๆ先者强势中的弱点，要么进行侧翼进攻，要么打游击战，要么集中自己的兵力。
美国无线电公司rcນa和通用电气公司ge被“蓝色巨人”的巨浪ฐ吞没后，就轮到剩ທ余的5๓个ฐ竞争者了，它们合称“Bunch”宝来公司Bur肉ghs，尤尼维克univa99troldata，霍尼维尔公司honey9ell1้。下一个ฐ能ม对iBm造成威แ胁的是谁呢?显然这几个都不是。
美国数字设备公司dec对阵iBm：第一轮
正当各大公司绞尽脑汁企图从iBm的大型计算机生意中ณ分一杯羹时，一家刚刚诞生的小公司赢得了计算机市场的重大胜利。这就是数字设备公司dec，它运用的是经典的侧翼进攻战略。
iBm生产大型计算机，dec就生产小型计算机：iBm面向最终用户，而decນ面向oem原始设备制造商，iBm供给软件，而dec则假装不知道计算机软件为何物。
这正是大众汽车和其他一些公司所运用的侧翼战策略。
196๔5年，decນ推出了pdp—8，这是其小型计算机系列的第一种机型。这些小型计算机产品后来在科学研究，教育、工业控制ๆ和医疗领域得到广泛使用。
随后，iBm却犯了一个罕见的错误。它没有及时回应dec的进攻。而第三条防御战原则是，要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。
领先者在低价领ๆ域更容易遭到侧翼进攻。iBm的自大影响了它的判断力。它觉得，若没有iBm的软件和技术支持，有谁愿意买那ว些廉价、没有什么油水的小型计算机呢?
实际上，成千上万的公司都想买，而且真的买了。dec的小型计算机的销量以火箭般的度飞涨，dec成为股市的宠儿，其销量即将突破4๒0亿美元大关。
惠普公司he9lett—pa9๗eral，霍尼维尔公司hone：y9๗ell，以及其他一些公司都一窝蜂地加入了小型计算机的行列ต。惟独iBm没有。直到197๕6年，这位“蓝ณ色巨人”才第一次推出了小型计算机系列，进入了小型计算机市场。
但是即使是iBm也浪费不起11้年的努力，时间是无法弥补的。iBm在小型计算机的市场份额从未过10％。而dec则ท继续以4๒0％左右的市场份额控制这个市场。
70年代末，计算机世界再次生变化。苹果公司apple、无线电广播公司radioshack和“海军准将”．公司摸dore这些年轻的后起之秀给计算机字典里添加了一个ฐ新词：个ฐ人计算机。
这计一幕就像圣经中牧羊人大卫对巨人歌利亚的战斗一般地展开了。
dec对阵iBm：第二轮
当整个算机工ื业从8位微处理器，或者“芯片上的计算机。快展时，—decນ和iBm都在一旁冷眼旁观。
很快，许多公司都成功地生产微型或个人或家庭计算机了。
这些小东西们是些什么เ?你能ม用它们做些什么呢?是把它们放在家里玩游戏呢?还是在学校用来学习计算机科学呢?亦或是在办公室里进行文字处理和记账呢?
答案是这些事都可以做，而且还不止这些。实际上，微型或者个人或家庭计算机实际上是一种小型的通用计算机。一台价值只有几千美元的个ฐ人计算机就可以完成过去只有价值1้00万美元的大型计算机才能完成的许多工作。
这本应是属于dec的领ๆ地。作为ฦ事后诸葛亮，我们可以很轻松地说dec本应该对它的小型计算机领ๆ地进行防守。可是假如你懂ฦ得营销战略，你不必是诸葛亮也能预见正确的营销行动。
7๕0年代末，decນ的实力空前强大。也许是缺乏iBm的及时反攻，使得decນ有点过于自信了。
用军事术语来说，decນ已经完成了侧翼进攻，应该转入防御战；来防守它的小型计算机领地了。第二条防御战原则是，最佳防御策略是进攻自我的勇气。decນ本应该推出微型计算机，先向自己的小型计算机地位起进攻。
然而，dec没有这个勇气，或者说缺乏这种远见。dec总裁肯尼思?h?奥尔森况“个人计算机将在商战中被打翻在地。”
自从事利?福特阻击通用汽车高价位侧翼战失败以来，这可能是美国商业史上最重大的错误判断了。
奥尔森总裁是一位计算机天才，但是天才也有出错的时候。菲奥雷洛?瓜迪亚曾说：“我没有犯过太多错误，可是我一旦犯了错误时，它就是‘绝妙的’一个!”译者注：菲奥雷洛?瓜迪亚fiorellolaguardia，美国政治家，推行社会改革，名声很大。
假如dec能尽早ຉ并坚决地推出个人计算机，它很可能成为ฦ一个计算机业的巨人，也许比“蓝色巨เ人”还要巨大。因为当时大多数的营销界人土都忽视了一个重要的因素。
个人计算机并非为“个人”用的，而足作为在家里或办公室里的商用计算机用的。而市场上没有拥有商用信誉的个ฐ人计算机制造商。那些制ๆ造商们都只有家用或者其他用途方面的信誉。
通用汽车公司会为他们的办公室配备无线电广播公司的trs—80่型计算机吗?爱好者们亲呢地称呼这种计算机为ฦtraທsh80่。还是“海军准将pets”型摸dorepets，亦或是“苹果Ⅱ”型appleⅡ?
当伯克莱屯的灯光闪烁，准备推出iBmpc机之ใ时，dec仍旧两ä耳不闻窗外事。译者注：伯克莱屯，美国佛罗里达州东南部ຖ城市，位于大西洋岸边的棕榈海ร滩，是旅๓游胜地和工业中心。
dec本应当集中精力保卫自己的小型计算机领ๆ地，可是它却把兵力分散到了4个互不相干的领域中。
第一，dec开了一些零售店，用以同无线电广播公司radiosha9d和成千上万的独立的对手们竞争。这是对那些步步为ฦ营的竞争对手们很无力的反攻。
第二，dec冒险进军文字处理器领域，试图同强大的王安电脑公司9๗ang和其他一些这一领域的专家如9ier相对抗。
第三，dec继续提升其小型计算机的性能，试图使之成为iBm大型计算机的真正对手。这一级小型计算机阵地耗费了dec大部分的人力和资源。
第四，decນ花费了大量精力和资源开复杂的办公自动化系统。
在财政阵线上，dec拿出24๒00万美元资助特罗奇有限公司trilogyltd．，这是一家由占恩?阿姆德尔geneamdaທhl
创办的高科技公司，意图研制一种高计算机，用以同iBm最先进的大型计算机相抗衡。
一方面，dec在主计算机业务的边缘产品方面进行风险投资。另一方面，dec又拒绝投资真正能保卫其运作基础的产品。
1980่年，dec是世界上最大的小型计算机制造商。198๖1年，iBm推出了pc机。
dec对阵iBm：第三轮
iBm的pc机一经推出就取得了成功，世界井未因此而震惊。传统的观念认为将这一胜利归功干iBm自身的强大力量。然而事实却并不尽然。
当然，iBm在计算机领ๆ域占据着优势地位，但那是在大型机领域。而它们在小型机方面并无优势可言，小型机市场是decນ的天下。然而，由于dec的缺席，iBm夺取个ฐ人计算机市场根本没有遇到任何阻力。旁观者清。我们从一开始就能看清整个ฐ局面，因为个人计算机更适用于商业市场，而不是家庭市场。
虽然多数专家部不会承认，但是运气在市场营销中确实起着十分重要作用。甚至像iBm这样最大的公司也需要靠运气来帮忙。从最初的altair计算机到iBmpc机的6年间，根本没有任何拥有商用市场信誉的公司推出任何像样的商用计算机。
虽然在这个ฐ方向有过两次小规模的进攻，但是都没有起什么เ大的作用。1980年1月，惠普公司推出了hp—85型计算机，这是appleⅡ的一种简单翻版。但这种产品是作为科学和专业用计算机研制的，而不是一种商用型。1้9๗81年7月，施乐่公司推出了8๖20型计算机。