培训员：我们从事什么事业？每一个人都知道麦当劳做汉堡包，迪斯ั尼做什么？
培训员：我们从事什么事业？每一个人都知道麦当劳做汉堡包，迪斯尼做什么？
目的是公司除了赚钱之外存在的根本原因，高瞻远瞩公司能ม够体会和达到这样的目的，是靠着询问帕卡德在本章前面所提的问题“我先想探讨一家公司存在的理由，换句话说，我们为什么会在一起？我想，很多人误以为ฦ公司存在的目的只是为ฦ了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果，我们必须进一步深入地去现我们存在的真正原因”。
目的是公司除了赚钱之ใ外存在的根本原因，高瞻远瞩公司能够体会和达到这样的目的，是靠着询问帕卡德在本章前面所提的问题“我先想探讨一家公司存在的理由，换句话说，我们为ฦ什么会在一起？我想，很多人误以为公司存在的目的只是为ฦ了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果，我们必须进一步深入地去现我们存在的真正原因”。
索尼也不是，194๒5๓年8月，公司创办人井深大创业时，没有特别的产品构想。井深大和7位创业时的员工在公司成立之ใ后，长时间开会，想决定要制造什么产品。公司成立后不久加入的盛田昭大说：“一群人坐在会议室……开了好几个星期的会，设法想出这家新公司可以做的业务，好赚点钱经营下去。”他们考虑过很多种可能性，从绿豆汤到小型高尔夫球机和计算尺都有。不仅如此，索尼尝试的第一个产品电饭展不能顺利ำ使用，第一个重要的产品录音机在市场上也销售失败。索ิ尼在创业初ม期，勉强靠着在布里缝上电线，制ๆ造粗糙但是有销路的电å热毯维持生计。健伍的创办人和索尼的井深相反，心里似乎想好了一种特别的产品。他在1้94๒6年创业时，把公司定名为“春日无线电å器公司”。根据《日本电子年鉴》，“健伍公司始终是音响科技方面的专业先驱。”
索ิ尼也不是，194๒5年8月，公司创办人井深大创业时，没有特别的产品构想。井深大和7๕位创业时的员工在公司成立之后，长时间开会，想决定要制造什么产品。公司成立后不久加入的盛田昭大说：“一群人坐在会议室……开了好几个星期的会，设法想出这家新公司可以做的业务，好赚点钱经营下去。”他们考虑过很多种可能ม性，从绿豆汤到小型高尔夫球机和计算尺都有。不仅如此，索尼尝试的第一个产品电å饭展不能顺利ำ使用，第一个重要的产品录音机在市场上也销售失败。索尼在创业初ม期，勉强靠着在布里缝上电å线，制造粗糙但是有销路的电热毯维持生计。健伍的创办人和索尼的井深相反，心里似乎想好了一种特别的产品。他在1946年创业时，把公司定名为“春日无线电器公司”。根据《日本电子年鉴》，“健伍公司始终是音响科技方面的专业先驱。”
沃尔玛“打败昨天”账薄
十一月
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第一个
星期一
第一个
星期二
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星期三
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星期四
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星期五
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星期日
第一个
星期
沃尔顿在沃尔玛的早ຉ期就开始采用了一种叫做“打败昨天”纪录的机制见上表，这种纪录像账薄一样每天记载当天和去年同一天的销售数字，沃尔玛用这种帐簿作为刺๐激，把标准越推越高，直到永远。
诺世全创造了员工永不停止改善的环境，每小时做一次销售额排名，衡量同事之间的成就。因此，没有什么绝对的标准可以让员工ื在达到目标后松懈下来。诺世全也慎重地追踪顾客的反馈，并把员工ื的薪资和晋升与这种趋势结合起来。对此，布鲁斯ั·诺斯特龙解释说：
如果你真的倾听顾客的心声--他们永远不会满意--ๅ他们会让你知道你做错了什么，这样就会强迫你做得更好。志得意满是最让我困扰的事情。我认为我们在服务和一切事情上得到了太多的赞美，于是我们就开始相信这些话，然后就认为ฦ自己比顾ุ客行，然后就停滞不前。
惠普也有评比员工的历史。每个经理必须在团体评比会议里，各自为自己้手下员工的排名和其他经理争辩。这一过程必须一直持续到所有的经理都同意从上到เ下的整体排名后才结束。这一程序很辛苦、很耗神，而且很不舒服，任何员工ื几乎都不可能在得到很高的考评后就安逸地过下去。
惠普还制ๆ定了一种叫做“量入为出”的强力机制：反对借出任何长期债务的政策。精密的财务模式显示，这一政策完全不合理。惠普这样的公司应该长期放债，以便尽量扩大其价值。但是这种模式体现不出无债务政策对内部的强大效果--挥强制性的纪律，惠普由拒绝为ฦ增长所需要的资金承受长期负债，因而强迫自己学习如何完全从公司内部取得资金，来支付2o％的平均年增长率，何况还有持续不断、占销售额1้o％的研投资支出。有人可能ม认为ฦ这种机制不合理，却培养出一大群规矩得令人难以置信的总经理，他们善于以资金不足的小公司才有的高度节俭和效率经营公司业务，就像惠普一位副总裁描述的那样：
这种量入为出的哲学为ฦ公司上下规定了完美的纪律。如果你想创新า，必须自力更生，这是贯彻公司上下的最有力却最不为人了解的影响。
对照ั公司又如何呢？我们现，没有证据显示他们所制定的永不满足机制在力度上比得上高瞻远瞩公司。在他们的历史里，严格自我规范的意识根本没有一贯性。的确，我们现，有些对照公司刻意采取安逸的态度，牺牲公司长期利ำ益、榨取短期利益的情形并不少见。而在高瞻远瞩公司里，几乎从来没有听说过这种行为模式。
＞＞为ฦ了明天今天要奋斗
设想你是1946年时的体利特和帕卡德，你们拥有一家不到10年历史的小公司。眼看着公司因第二次世界大战结束，国防合同枯竭，营业收入减少5o％，你们面临急迫的现金周转危机，公司的存续受到威胁，在市场上又没有立刻可以解决问题的商机，就像帕卡德描述的情形那样：
我们都在庆祝大战结束，但同时知道我们会有很严重的问题，1946年，我们的销售额从前一年的大约1้50万美元降到大约只剩一半，我们很担忧，不知道能ม不能ม维持下去。
你在同样的情况下会怎么办？你认为他们又会怎么办？
先，他们裁减了大约2o％的员工，面临政府合同的减少，他们为了拯救公司，只能裁员。其次，他们誓永远不再过度依赖起伏过大的政府合同业务。
但是，休利特和帕卡德并未就此止步。他们还采取了一个行动，对于业务剧ຕ减4o％的小公司而言，这种行动堪称胆大包天、目光远大。当时，所有靠国防合同生存的机构都面临艰苦的日子，他们决定利用这一事实，开始到เ战时政府资助的研究机构中聘请杰出的科学家和工程师，他们也决定挽留手下最优秀的高薪人才，以免造成定会影响公司长期利益的损害。普克解释说：
虽然我们的业务减少了，我们仍然决定聘请……这些聪明、年轻的工ื程师。就在公司走下坡路的时候，我们聘请了拉尔夫·李、布鲁斯·赫利ำ、阿特·方、赫理斯·奥弗拉克和一些别的人才，因为ฦ我们相信这是争取一些优秀技术人才的好时机。
在这一决定中，令人惊叹的是，休利特和帕卡德根本不了解战后的商业环境，是否能ม对他们手下人才足够的支持。这是一场赌博，而且事实上，惠普在战后痛苦的凋整中奋力挣扎，一直到1950年才重新开始迅成长。但是，19๗46๔年高瞻远瞩的投资使惠普在以后的2o年里大获丰收，公司的工程人员推出了许多创新和获利良好的新产品。
休利特和帕卡德在公司成长过程中不断强凋，绝不为了迅获得短期利益牺牲公司的长期原则与健全。例如，普克在19๗76๔年指出，任何时候，如果他现员工ื为了提高本部门的短期利润而违反公司的道德原则，这个ฐ人一定委开除，不论是什么情况。不管这样做对近期的成本有什么影响，都绝无例外。在帕卡德的眼中，惠普的长期信誉无论如何都必须ี保护，可是休利特和帕卡德从不误用自己้的长远眼光作为该年度放松压力、安逸度日的理由á。帕卡德在7o年代对惠普公司经理人说过的两段话就可以说明这一点。
帕卡德
五十年的眼光一年的看法
“如果我们继续忠于使我们度过第“今天和明天一样容易获利。为了增加长期
一个ฐso年的原则，我们可以确保利润采取造成短期利润减少的行动很少
下一个50年继续成功。我代表惠有成功的。这种行动几乎总是一相情愿，
普和我自己确信地说，我们非常、几乎ๆ总是无；王达到整体最佳业结。
非常以你们的成就为荣而且期
望你们未来做得更好。”
凭心而论，德州仪器的哈格蒂也用长期观点来指导自己公司。事实上，1้946年时，他也从很多研究机构聘请了不少顶尖科学家。不过，德州仪器没有惠普那种严å重的财务危机。
但在哈格蒂去世后，德州ะ仪器回避了惠普遇到的挑战：用5o年的眼光来经营，同时在当年度有卓越的表现。70年代的德州ะ仪器和惠普不同，开始推出廉价的消เ费品，也开始突然大幅降价，以争夺市场占有率，同时经常牺牲经销商的利益。一名经销商在197๕9年批评说：“德州仪器因为太注重降价，就对顾客取巧，压榨่质量。”这种策略๓造成了相反效果，使德州仪器遭受财务和声誉的双重损失。惠普不论是短期还是长期，从来没有迷失过方向，德州ะ仪器追求纯粹的规模和短期增长，侵蚀到优秀创新产品创น造者的基础和传统，严重损害了公司的长远前景。
对照惠普和德州仪器两家公司后，我们现了高瞻远瞩公司和对照公司之ใ间的一个重大差异：高瞻远瞩公司习惯于长期投资、建设和经营，他们这样做的情形比对照ั公司多多了。在高瞻远瞩公司里，“长期”不是指5年或10年，而是代表好几十年--说5o年比较符合，但同时他们也不会在短期松懈下来。
高瞻远瞩公司的经理根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准自我要求。
这一点再次表明：安逸不是高瞻远瞩公司的目标。