1923年8月1้日，宝洁公司宣布一个声明，出劳工界和工业界日常关注的事情，就是向公司分布在美国3๑o个ฐ城市的工厂和办公室员工提出稳定就业的保证。这种划时代的宣布表示，在美国工业里，次有一家美国最大的公司保证数千名员工全年可以稳定就业，而不论业务是否出现季节性的衰退。
1923๑年8๖月1日，宝洁公司宣布一个声明，出劳工界和工业界日常关注的事情，就是向公司分布在美国3o个城市的工厂和办公室员工提出稳定就业的保证。这种划时代的宣布表示ิ，在美国工ื业里，次有一家美国最大的公司保证数千名员工全年可以稳定就业，而不论业务是否出现季节性的衰退。
·把先进科技应用在公众生活中。
·把先进科技应用在公众生活中。
俞利军
俞利军
194๒3472oo131้30036
19563๑3080่716520020o
196๔61152๐6303๑10่4723๑71
197635๓14259๗74965๓54๒69
198686๔02000110่7100777
1้99013๑02100่0诺顿被购并诺顿ู被购并
获利能力比较
资产回报率
19๗62--1้98634๒36๔％1้772％19๗4
资本回报率
1962－19862๐322％1้125％2๐06๔
销售回报率
1962一1986๔2027%942％2๐15
怎么会生这种事？和明尼苏达州ะ那家失败的矿场相比，诺顿ู怎么会丧失看似不可能ม越的领先优势呢？
和3m相比，诺顿在1้914－1945年间种下败因。在这段时间，3m建立鼓励个人创น精神和实验的管理方法，诺顿却没有创立任何明白的做法或机制，来刺激实验和无计划的进步；3m奋力追求进步和行动的冲力时“试一试，而且要快！”，诺顿却变成高度集权和官僚化的公司，表现出“僵化和停滞”的特征；3m抓住创造明防水砂纸和思高牌胶带的机会，诺顿在传统的产品之ใ外却没有鼓励追求新机会的政策。19年，诺顿85％的销售额、9๗o％的获利均来自查尔斯·诺顿2๐5年前推出的砂轮系列产品。诺顿ู一位研究科学家说：
我们虽然提出了研全新产品的构想，可几乎ๆ所有的努力……都用在……制造更好的砂轮……你想做什么都可以，只要你做的是圆的、上面有个洞的东西就行4๒0年代末期和50年代期间3m奋勇向前，一不可收。在3m实施分权、建立继续刺激进化式进步的机制时，诺顿ู仍然维持中央集权，仍然以降低成本和提高效率为ฦ重心。194๒8年，3m已经多元化展为ฦ7个不同的产品部门，研磨产品占营业收入的比率已经不到3o%，诺顿将近百分之百的营收仍然来自传统的研磨产品系列；3m的思高牌产品系列ต创造出大量的现金，用来研思高莱反光片和热传真影印等极有前途的新科技产品，诺顿的研磨产品却面临市场成熟、成长缓慢、产力过剩ທ、价格下跌和利润萎缩的问题。
50年代末期，诺顿ู勉强做了几次无力的尝试，想从成熟的研磨产品工业向外展，但是多半因为缺乏财力和制度化的鼓励而受阻。有趣的是，有一阵子，诺顿ู竟步3m的后尘跨入粘着剂产品事业，在19๗57年推出胶带产品落后3๑m27年之久！。但是3m的思高牌已经牢不可撼。因此，用诺顿一位销售经理的话说：“在我们公司的历史中，从来没有像与思高牌竞争这样惨败过。”
1962年，3m的营业收入已经达到诺顿的3倍，毛利率将近2倍。此外，3m还拥有范围广泛、利润诱人的一大批事业单位，例如，获利稳定的粘剂产品、高度成长的思高革防护布料é产品、磁带、新兴的微缩影片和传真产品，等等，而诺顿的销售额仍然有75％以上来自老旧的研磨产品。更重要的是，3m这部突变机器正在全力运作，确保公司在长远的未来岁月里继续遇到数千种新机会；相比之下，诺顿几乎已经停顿下来，销售增长率只有2๐％，利润增长率为o，又没有半点追求进步的驱动力或刺๐激进步的有形机制。查尔斯·齐普在深入研究后写出诺顿ู公司的历史，他指出：
到6๔0年代，经营大致变成看守作业，意在维持现有的微薄利润水准，寻找出售公司的可能性。最后，因为和3m及卡波兰登相比，诺顿的股票本益比不断ษ下降。针对这种情况，诺顿决定采取
一致行动，仿效3๑m追求多元化和进步，但和3m不同的是，诺顿主要是选择企业战略๓性规划和购并达
成进步和多元化的目标，而不是靠演进。事实上，诺顿成为波士顿咨询集团最初ม的大客户，也成为
该公司“资产管理技术”的忠诚信徒。诺顿不设法设置刺激内部进步的机制，反而只想“买进”进步，
就像《福布斯》杂志所说的：“诺顿经营公司的业务就像大多数投资者管理投资组合一样。”注：
资产管理技术根据市场占有率和增长率，把经营单位分成矩阵：金牛、明星、问题单位和落水狗，
利ำ用这种分类，决定公司的投资、购并和撤资行动。
的确如此，拿3m和诺顿相比、具有讽刺๐意味的是3๑m一直拥有由各种经营单位组成的“组合”，任何战略规划咨询公司一定都会羡慕这种“组合”。3m的资产组合看似规划得很完美就像把物种创造得很完美一样，但是实际上主要是靠无目的的演进过程经由变化和选择而出现的。从创น造主ว义策略性规划专家的观点来看，“原因”和“过程”很容易混为ฦ一谈。3m就是另一个典型的例子。
如果在策略性规划矩阵上列ต出3m公司的经营单位组合，很容易可以看出这家公司为什么เ这么成功。你看看有那么一群金牛和明星经营单位！但是，这种矩阵完全无法这种组合最初ม出现的原因。
整个7๕0年代和80年代，3m靠着鼓励个人的主ว动性，继续演进，进入新า颖而且常常意想不到的领域；相形之下，诺顿主要依靠咨询公司传下来的研究和规划模式。3m继续允许像西尔弗一样的员工部ຖ分依靠“意外而非精心计算”创造新市场、刺激进步；诺顿的总裁却宣称“规划必须成为生活方式”。3m鼓励“科学的娱乐精神”；诺顿的经营者描述公司的策略性方法时却说：“全都来自军事计划ฐ”。3m主要从自动自、成果丰硕的研究中选择最好的渐进式机会，实现多元化；诺顿却“因为内部科技和研究资源的机会有限”，强调以整批购并为ฦ主要手段。
3m奋勇前进，到1990่年，销售额终于突破13๑o亿美元，拥有数百种创新的产品。相形之ใ下，诺顿现自己成为ฦ敌意购并的目标，不能再以独立的企业实体继续存在。
＞＞ceo、经理人和创业家教训
3m是最好的进化式进步的明证，以下是高瞻远瞩公司刺๐激进化式进步的五大教训：
一、“试一试，而且要快！”3๑m与诺顿ู不同，3๑m的做法是在有怀疑时，要变化、转变、解决问题、抓住机会、实验、尝试新事物当然必须符合核心理念-ๅ-即使不能ม准确预测事情的展时也要想办法做些事情，如果一件事失败了，就试另一件。整顿、尝试、做事、调整、动作、行动，无论如何不要呆坐着不动，而要勇往直前--特别是在面对意外的机会或顾ุ客的特殊问题时--以创造多种变化。如果麦克奈特没有问奥基为什么经要写一封神秘的信索取各种规格的矿砂，如果德鲁没有冲动地承诺要解决两ä色漆的问题，如果西尔弗没有做教科书上说行不通的实验，如果弗赖伊没有尝试解决教堂唱诗班歌本的问题，以及类似的数千个“如果”，那ว么，3m就不会变成高瞻远瞩公司。
二、“接受必然会有的错误”因为ฦ事前不能预ไ知哪种变化有用，就必须接受失败，视之为演进过程中不可或缺的一部分。如果3m因为汽车蜡业务失败，苛责奥基和德鲁或是开除他们，那么，3๑m很可能不会明出思亮牌胶带。请想想达尔文的名言：“增生、变化，最强者生存、最弱者死亡。”为ฦ了健全地演进，必须尝试形态不同变化、数量够多的实验增生，保留แ有用的最强者生存，抛弃无用的最弱者死亡。换句话说，如果没有很多失败的实验，你不可能拥有活力充沛的自我突变系统--ๅ也不可能ม会有3m之类的公司。正如3m前ceo刘易斯·莱尔所说的：“要是有秘密的话，就是一确认出失败的事物，就立刻抛掉……不过，即使是失败的东西，也有某些方面的价值……你可以从成功中ณ学习，但是，你必须亲身参与其中；从失败中学习就容易多了。”请记住本章前面所提强生的矛盾观点：在创造枝繁叶茂、1o7年来没有一年亏损的健康大树--强生公司时，失败和错误是必须付出的基本代价。同时，也请记住第六章的教训：高瞻远瞩公司可以容忍错误，却不能ม容忍违反核心理念的“罪行”。
三、“采取小步骤”当然，当失败的实验只是实验本身，而不是大规模的企业挫折时，比较容易忍受。请记住，渐进式的小步骤可能成为重大战略๓性转变的基础。麦克奈特简单的问信给奥基带来防水砂纸，开拓出汽车工业的一个庞大市场，引导出德鲁的隔离胶ด带，接着又引导出思高牌透明胶带，再延伸到เ录音胶带，等等。如果你希望在公司里创造战略性的转变，或许可以试着成为ฦ“渐进式的革命分子“，运用虽小却可以看到的成功，影响公司的整体战略。的确，如果你真的想做些革命性的事情，或许最好的办法是只要求准许“做个试验”。回想一下美国运通在金融服务方แ面的渐进式做法，这些做法最后成为公司主要的战略性支柱；回想戴立白如何运用小小的步骤，逐渐在公司掀起跨进旅游服务部门的革命。请记住“枝干竞荣”的意象，或是想想索尼的井深大用“种子和果实”的意象，来传达怪异的小问题可能是重大机会端的观念。
四、“给员工所需的空间”和诺世全相比，3m了更大的运作自主性，而且维持分权式的结构。这是允许无计划的变化生的关键步骤。你给大家很多行动的空间时，就不能准确地预测大家会做什么เ，但这却是好事。3๑m并不知道西尔弗、弗赖伊和尼科尔森要怎么运用15％的“自由支配时间”。、事实上，在本书探讨的18对公司中，有12๐家高瞻远瞩公司分权的情形远比对照公司彻底，并且更大的运作自主ว性有5对不相上下。对于这个教训，我们加上了一个推断ษ：要容许大家持之以恒。以3๑m研如意贴的小组为例，他们虽然很难说服其他3๑m人，让他们相信这种奇怪的黏性小便条大有前途，却从来没有人告诉他们停止研究。
五、机制--构建滴答作响的时钟3m公司故事的之处在于麦克奈特、卡尔顿ู和其他人把前述四点化为彼此配合、刺激进步的有形机制。诺顿从来没有采取过这种行动，回头看看表上所列3m的机制，注意这些机制多么实在，如何持续不断地出强化的信号，如何具有约束力。如果你是部门经理，最好实现30่%的新产品目标；如果你想在3๑m成为科技英雄，最好把你的科技与全公司分享；如果你想得到进步奖，并且成为具有创业精神的英雄，必须用实际的产品，创造一个成功的新事业，赢得顾客的满意，开拓有利可图的业务。空有良好的意图无济于事。3m不仅仅把一群聪明人丢进锅里，就希望有好结果，而是在锅下烧大火，并且拼命地搅拌！
我们现，经理们经常低估第五条教训，没有把自己的意愿化为ฦ有形的机制。他们误以为只要走出正确的“领导风格”，大家就会实验和尝试新事物。绝非如此！这绝对不够，还要制定能ม够持续刺๐激和强化演进式行为的东西，让组织滴答作响、生生不息！
诫律：不该做的事
我们也现，有不少对照公司在重要的展阶段，大力压制进化式进步-ๅ-这些教训告诫我们什么不该做。
大通曼哈顿银行：2o世纪6o年代和7o年代期间，大通银行由控制ๆ成癖的大卫·洛克菲勒统治。大通银行被人称为大卫的银行变成了充满恐惧的环境，经理们花大部分时间开会，而不是决策和行动。大通银行的经理们日常的心态是：“噢！又过了一天，还好，我没事。”即使到80่年代末期，还有很多高级经理不愿意尝试新事物，因为“大卫可能不喜欢这样。”相形之下，同期内，花旗银行却是“一个组织松散”、靠着一种混乱的“创น造力推动的企业……是一家适者生存的公司”。能力高的人会因为推动创新的构想获得褒奖。
宝来：在电脑工业的重要展初ม期，宝来总裁雷伊·麦克唐纳扼杀个人创精神，几乎把所有具有实验倾向的人才都赶走了，且因为失败和错误，公开羞辱经理们，他是一个“每天必须证明自己้是老板的人”，集所有的权力和决策于一身，使经理们“几乎变成他的办公室的延伸”，他不像3m那ว样把顾客的问题视为ฦ演进的机会，却自傲能使顾客“闷闷不乐而不背叛”。60่年代初期，宝来虽然在电脑科技上领先iBm，麦克唐纳却阻止手下的经理抓住本世纪最大的商机。
德州仪器：50年代和60年代，德州仪器在席执行官帕特里克·哈格蒂的领ๆ导下，当之ใ无愧地赢得了高度创น新公司的美名。哈格蒂创造了一个环境，使创意和创新从公司最低层勃然兴起，但是，哈格蒂的后继者马克·谢泼德和弗雷德·布西却反其道而行之，制定由上而下的专制制ๆ度，利用恐惧和威胁抹杀德州仪器的开创น性企业文化。要是在说明中ณ看到不喜欢的东西。他们会打断ษ说明，插口说：“这些都是狗屎！要是你们只能ม提出这些东西，我们就不想听了。”他们会咆哮、拍桌子、丢东西过来。一位曾经在德州ะ仪器当过经理的人描述说：“谢泼德和布西对手下没有信心……低层的经理们失去许多权威，他们的权力大部分移到เ总部，他们提议的产品在总部ຖ里一再被修改，最后拿出的是和市场需求格格不入的东西。”到70่年代未期和80年代，德州ะ仪器失去了美国最受尊敬的公司的地位，严重亏损，而惠普却继续倍受赞美，保持高额利润。
＞＞固守根本？固守核心
彼得斯和沃特曼在1้982年出版的《追求卓越》一书里，建议大家要“固守根本”，他们解释说：“想要表现卓越，机会似乎偏向理智地固守自己熟悉业务的公司这一边。”表面上，这种看法和我们在这一章里提到的演进观点不符，的确，如果3m把其根本定义为矿业或砂纸，那ว么3m就不会有今天，我们也不会有方便之至的如意贴。从我们的观点来看，3๑m没有固守根本真是谢天谢地！进一步说，诺顿在固守根本方面远胜过3m，看看结果如何；先力时和摩托罗拉相比，在固守根本电视机和收音机上也有过之而无不及，结果是守到衰落；强生开始销售婴儿爽身粉时，没有消费产品的经验；马利奥特进入旅馆业时毫无背景；惠普在6o年代推出第一种电å脑产品时，完全没有电脑业务方面的专长；迪斯尼公司开创น迪斯尼乐่园时，对游乐主题公园业务毫不了解；iBm跨入电脑แ工业时在电子工业上经验全无；波音制造波音707๕喷气式客机时几乎没有民航客机业务的经验；美国运通如果固守快递根本，很可能早ຉ就不复存在。
我们不是说演化式的进步等于漫无目的的多元化展，更不是说专注的企业策略๓一定不好。沃尔玛公司就是例子。到เ目前为止，沃尔玛仍然坚守一种行业--折扣零售业，却在这种狭窄的行业里同时刺激进化式进步。我们也不是说固守根本的观念没有意义。真正的问题是：高瞻远瞩公司的根本是什么？我们的答案是：公司的核心理念。
保存核心，刺๐激进步
因此，我们在前面提出的五个教训之外。必须ี加上第六个教训：在刺๐激进化式进步时，永远不要忘记保存核心。请记住：演进涉及变化和选择。在3๑m等高瞻远瞩公司里，选择涉แ及到เ两个关键问题，第一个ฐ是简单的实际问题：这个东西有用吗？第二个ฐ问题同样重要：这个东西符合我们的核心理念吗？