西。在价格之ใ外，商家应该向消费者一个ฐ明确的理由促使他们购买自己的产品。一旦商家现自己的产品或服务的独到之处，就应该整合市场营销、广告和销售方案，让客户清楚地了解这个ฐ独特的利益点。
如果你折扣，就等于告诉积极消费者他们不应该那么看重你的品牌。而当你的对手继续依靠折扣销售产品时，就让他们销售商品吧，你一定要利ำ用这个机会建立品牌。“这个时候要让你的顾客知道，为什么你的品牌更有价值。向客户传达品牌的重要价值，应该成为ฦ你的市场营销策略的一个ฐ关键部分，”9iceus公司的创น始人之一罗伯特?苏曼robertshulmaທn，现任康涅狄格州诺沃克nor9alk，9ecນticນut一家市场咨询公司maທrkitecture的主ว席说，“就让你的竞争对手们去低价建立市场份额吧，他们清楚他们产品的真正价值。”
愚蠢的并购
另一个快建立市场份额的方法就是通过收购竞争对手来收购竞争对手的客户。在过去几年，这种性质的兼并故事时有生。
有时候兼并确实很有成效。在某些重合的市场上，整合后台职能部门如财务、法律、采购等，通常会大幅提高效率，而产品组合和服务标准也会更加趋于合理。在已经形成的知名品牌、忠诚客户、具备丰富经验的当地经理人这些坚实的基础上，兼并可以打开新市场，从而提升公司在全球的市场份额。但是大多数时候，兼并却不是朝着这个ฐ方向展的。
实现销量数字4
毕马威kpmg的最近一项ำ研究现：83%的跨行业合并企业，在创造企业利益进而实现股东利ำ益方面都失败了。在这项调查中ณ，毕马威详细调查了107位董事会成员，他们分别参与了19๗96๔年到1998๖年间最大的700个ฐ跨行业合并案，毕马威对公司合并一年之ใ后的市场价值进行了测算。
这些并购为何没有产生预期价值呢？因为交易决策者们太过于关注金融或法律问题，忽视了业务运作和人力资源问题。毕马威的研究现，如果收购方不及时解决合并双方的企业文化差异，就极有可能遭遇失败。企业价值观是决定大公司员工ื对公司形象认知的种种具体的企业文化特征，而从一开始就注意到企业价值观差ๆ异的少数公司，其成功机率要比平均水平高出2๐6%。在多数情况下，高层管理人员对于应该由谁担任新公司的席执行官争论不休。当他们终于决定要联手担任cນeo的时候，你倒不如把他们公司的股票抛售一空。
并购可能会提高市场份额，但通常无法大幅提高收益。除了可以合并精简后台职能部ຖ门产生些许效益之外，价值十分有限。通常向投资者许诺的“协同作用”似乎永远不会实现。
为什么เ并购会失败呢？规模经济不是两个大企业合并后自动形成的结果，而必须通过精简多余的人手、职能及程序才可能达成。1้989年福特买下捷豹jaທguar的时候，福特希望能够让捷豹和其高端美国品牌林肯lin9共用相同的汽车底盘。之ใ后的机械重组和协调工作历时多年，耗资数亿美元。直到199๗6年，捷豹才开始赢利。但是，就在虚幻的盈利曙光照耀后不久ื，2๐000年的捷豹又陷入了亏损的黑暗。
如果不能ม彻底实现规模经济，竞争对手就会有机可乘。宝马买下罗孚rover的时候，高管们预言规模经济效用将会帮助奄奄一息的英国汽车制造商罗孚起死回生。但是，提高罗孚生产车间的现代化程度以及让罗孚和宝马共享汽车配件的努力既费钱又不顺ิ利。虽然形成了规模，罗孚还是继续拖着宝马的后腿。与此同时，一些小份额的日本公司如三菱mitsu逼shi和尼桑nissan却打开了运动型多用途车的市场，并成功拿下了低端市场，而福特和凌志lexus等厂家则挖走了罗孚的高端客户。
损失不断ษ加大，宝马只好出售了罗孚。现在，尽管宝马的规模不大，却是世界上最为赢利的汽车制造商之ใ一。宝马的公司策略生了改变，通过并购来扩大规模的策略已经被保持利ำ润、控制ๆ成本、谨慎扩充产品以提升品牌价值所取代。20่01年，宝马推出了一款新า轿车和一个全新suv产品。但是，我们还是希望其他企业能够从宝马的经历中受到启。
让我们再把目光转向沃尔沃volvo公司。传统商业理念认为：每年汽车产量低于200万辆的公司太小了，在市场上没有竞争力。这完全是无稽之谈。沃尔沃公司的年产量只有40万辆，却是全球最为赢利的汽车制造商之ใ一。沃尔沃将其轿车业务卖给了福特汽车公司，并不是因为它无计可施，而是因为ฦ它要专注于赢利更大的卡车业务。当时担任沃尔沃公司主ว席的图夫?约翰森tuvejohaທnsson说：“继续成为盈利的、专业化的汽车制ๆ造商是完全可能的。规模和利润没有必然联系。”
即便是合并能够真正带来成本优势和其它协同效用优势的时候，也会引竞争反应。来看看1้990年通用收购萨博集团saທabaB50%股份的那桩大买卖：尽管早期的规模经济带来了一些正面影响，萨博还是没有成为同类企业中ณ成本最低的公司，因为竞争对手们削减的成本更加厉害。沃尔沃公司大幅度地裁减员工，重新设计流程，实行外包，改进了产品，目的就是打败萨博。结果萨博在长达7年的时间里都没有盈利，而沃尔沃的轿车业务却创น造了巨额利润，并最终被福特以60多亿美金的现金收购。
泰科tyco国际的前任席执行官丹ล尼斯?科兹洛夫斯基denniskozlo9i，非常擅长通过企业合并和分解给股东创造利益。“我学到เ的最为关键的一点就是，只有先把降低成本当作并购的目的，并购才会挥最佳效果。如果你先看清这一点，你就能够成功。你可以了解确认，反复衡量，最后成功达成目标。但是提高营业收入即花钱购买市场份额的风险比较大，实施的难度也大得多。”
实现销量数字5
为了确保成功，合并必须快完成，并且迅实施ๅ企业内部变革。科兹洛夫斯基先生说道:๘“我曾经看到过一个非常有趣的统计，说人一天8小时的工作当中，真正保持正常效率的时间只有个小时。但是一旦某种控制层生变化，有效时间就会降到1小时以内。这个统计同样适用于企业合并。当一个ฐ企业被兼并，不可避免地，人们马上会为自己的前途着想。因此，迅行动、找到เ合适的人选担任合适的职位至关重要。在泰科，我们在被收购的公司中寻找合适的人才。我们对我们的目标和企业文化作出说明，寻找对此作出认同反应的人。他们往往不是最高管理层人员，而是那些他们手下的、能够最快地领会并认同新企业文化的人。”
介入的市场太多，贪多嚼不烂
为了扩大份额，公司通常竭尽所能地在每一个市场和每一个ฐ价位展开竞争。它们难以抵制填补市场空缺的诱惑——即使是市场上并没有真正的空缺可填。那ว些日后占据行业主导地位的公司的经理们，刚ธ开始都是春风得意，但很快他们就会意识到，作一个涵盖所有市场和客户的全能公司是要付出代价的。
戴姆勒奔驰daທimlerBenz是全球制造大型豪华汽车的领头羊，利润丰厚。可是为什么小型、经济型汽车根本无利可图，戴姆勒还是进入了该市场？一句话，为了市场份额。公司公开宣称要涉足全球每一种汽车产品。
于是，戴姆勒推出了前部扁平、双座的smaທrt轿车。这种新车型在2000年的销量只有1้2万辆，远远低于预期的2๐0万辆。即使在欧洲，销售也不尽如人意。欧洲的油价每加仑过4美元，而且汽车每年的登记费用是按照排量大小计算的这样以来，制造小型汽车就更便宜，所以对消费者也更有吸引力。另外，几乎所有的欧洲人都对小型轿车情有独钟，因为ฦ在欧洲曲折蜿蜒的、狭窄的石板路上，小轿车更容易操作。
smart轿车外型短窄，差ๆ不多相当于美国一辆豪华型轿车的车门那ว么大，仅能容下两个ฐ人，汽车内部没有后座，尾部行李箱只有门口的擦鞋垫那么大。《经济学家》杂志毫不留情地评论说：“smart车不适合年轻的家庭，或者说，不适合任何一位拥有一个以上朋友的人。”
在西欧和北美，小型汽车市场的利润从来都不算丰ถ厚。同时，日本、意大利和法国的汽车制造商已经占据了展中ณ国家的小型汽车市场。结果，smart微型车损失惨重，戴姆勒损失了10多亿美元，而且还继续对这项ำ业务不惜血本——而公司的目标市场对此的反应大多是嗤之以鼻，不屑一顾。
不明智的品牌拓展
另外一个ฐ追逐市场份额最常用的方แ式就是“品牌拓展”。
在会议室里会谈的时候，“品牌拓展”听上去是个不错的点子。你有一个响当当的牌子，希望向更多的客户引介。运气好的话，会增加销量，带来可供炫耀的媒体报道，市场份额也会提高。
有时这种方法真的很有效。就拿宝洁公司添加漂白剂的洗衣粉为例。对消เ费者来说，这种洗衣粉有很多好处：不用再专门买漂白剂了，也不用拿量杯往衣服里加漂白剂了，衣服洗得更干净，漂白点儿也少了。更重要的是，你的品牌拓展了，同时还增加了消费者对产品的信心——洗衣粉比原来洗得更干净了。
但是有些品牌的扩张显得很荒唐可笑。是美国牛排酱的头号品牌。后来有人注意到人们不再喜欢吃牛肉而改吃鸡肉了。同时，“婴儿潮”时代出生的人随着年龄的增加也日益重视健康问题。在美国和欧洲，吃牛肉容易引起健康问题招致人们产生恐慌的事件也越来越多。的市场渐渐萎缩了。必须ี采取某种措施ๅ来抑制这种不利的长期趋势。
所以又制ๆ造了一种新า的家禽酱：使用原来牛排酱品牌的鸡肉酱。顾客们对此摸不着头脑，销售情况令人失望。后来，这种鸡肉酱不得不撤出了市场。
大多数品牌拓展行为并不是这么เ合理甚至很可笑如使用一个ฐ象征牛肉、食盐和脂ฦ肪的品牌来销售鸡肉酱。多数品牌拓展只不过是为了扩大市场份额而采取的愚蠢行动，会对公司产生很大危害。
实现销量数字6
让我们再来看一下米勒啤酒公司millerBre9ing的兴衰史。2๐0世纪60่年代晚期，身为ฦ全美第三大啤酒制造商的米勒公司销售呈现持续疲软。它是一家名叫格雷斯集团的全球跨国公司旗下的一个小分支。
公司的高层没有时间去考虑啤酒业务的展，而且在消费品方面的经验也很有限。1969年，菲利普?莫里斯philip摸rris买下了这个啤酒酿造厂，他们知道怎样去推广一个可以让人们上瘾的产品，知道怎样去建立品牌。
他们很快就把“米勒高档生活”millerhighlife这个啤酒品牌重新定位为“啤酒中的香槟”，新组成的米勒团队不再把目标消费者锁定在女性和高收入男性身上，因为ฦ这些人通常不会大量购买啤酒。他们的新า目标是工人阶层的男ç性消เ费者，他们才是美国最大的啤酒消费群体。公司在电视上布了一系列商业广告片，主角是戴着工帽的工人以及与井喷做斗争的石油工人，广告的新า口号是“现在是米勒啤酒时间。”
效果出奇得好。19๗70่年，米勒公司的啤酒销量还位居全国第三，被第二名远远抛在后面；到了19๗80่年，销量上升为第二名，而且与第一名非常接近。销量持续上升，前景一片光明，或许还有可能抢占美国第一啤酒生产商安海斯布希aທnheu色r-Buscນh的宝座。
可是那ว种期待的结果没有出现。米勒错在哪儿呢？——他们做了一件聪明事，但是方式很愚蠢。他们陷入了品牌拓展的游戏。
公司起初ม的做法很值得称道，他们推出了米勒淡啤millerlite，这是美国第一个获得成功的低卡啤酒。产品推出的时机也无懈า可击：当时健身成为ฦ全美时尚。米勒公司也抓准了其他各项要素า：公司强大的经销推广渠道把新产品推向了新的消费群体尤其是女性，广告非常生动风趣，正中目标广告语是“你想要的，这款啤酒里都有，而且卡路里更低”，“味道棒极了”，产品利润丰厚，而且价格适中。
米勒淡啤销量就像火箭冲天一样急剧上升，把米勒高档生活远远抛在后面。到了198๖5๓年，淡啤的销量已经过了自己的起源品牌米勒高档生活，取而代之成为全美最受欢迎的第二大啤酒品牌。富有传奇色彩的营销专家杰克?特劳特jackt肉t记录了这个过程：1986年，米勒淡啤的销量从1978年啤酒市场的份额迅上升至19๗%。与此相反的是，同期米勒高档生活的市场份额却从2๐1%降到了12%。特劳特先生在他的《大品牌，大麻烦》BigBrands，Bigt肉ble一书中ณ这样叹道：“米勒生活millerlife的销售曲线几乎就是一个不折不扣的‘x’形。”
但是，米勒公司仍然没有认识到，品牌拓展会削弱现有品牌，会阻碍业务继续快成长。20世纪90่年代，它又掀起了新า一轮的品牌拓展行动，从millerre色rvelight到เmillercນlear等不一而足。大多数新品牌都以失败而告终，那些勉强生存下来牌子也都在进一步损害米勒整体的品牌价值。最后米勒拥有的是不过是一大堆没有品牌区分度的产品，作为一个ฐ整体并没有给公司带来业务成长。
所以，一条不能逾越的底线就是：如果你想推出一个ฐ全新的产品，请给它一个全新的名字。
在品牌拓展方面有一些聪明的做法，例如把它控制在一个ฐ狭小的范围内。拿宝洁公司的汰渍tide洗衣粉来说吧。汰渍是美国最受欢迎的洗衣粉，拥有40่%的市场份额。围绕着这个核心产品共有60种系列产品，所有这些产品都有一个ฐ共同的主ว题，包括tidefree无香型，tidekicນk有一个喷嘴，能把液体肥皂直接加到衣服上等等。
将客户服务抛在脑后
扩张市场份额意味着要拉拢更多的顾ุ客，或促使已有顾客购买更多的产品。可是为什么有这么多公司将客户服务抛在了脑后，只是一味地追求市场份额呢？
看看宽带制解调器市场的情况吧。人们可以利用宽带调制解调器实现网络数据的高传输，从此之后再不用为了浏览网页而等得心急如焚了。只要你轻点鼠标，宽带调制解调器就使得网页ษ瞬间在屏幕上出现——打开一个新网页就像换个电视频道一样方แ便快捷。
电子书分享网站
实现销量数字7
但是有一个令人棘手的问题——申请使用宽带调制ๆ解调器的用户越多，网就会越慢。这是为ฦ什么เ呢？因为网络运营商忙着注册用户，根本没有时间增加新节点来满足用户的需求。每个节点上的用户越多，服务就会越慢。用户太多的话，宽带调制解调器就比传统的、以5๓6k度缓慢爬行的电话拨号上网度还要慢。宽带调制解调器的优势不能得到挥，但是网络公司仍旧忙着招揽顾客，对此无暇顾ุ及。
相信很多顾ุ客都有过与维吉尼亚州的大卫类似的经历：他和琼斯交互有限公司jonesintercable签订了一份有关宽带服务的协议，然后兴高采烈地向朋友们宣扬。由á于网很快，大卫乐不可支。他向朋友们大肆炫耀，并鼓动大家也安装一个。大卫成了宽带调制解调器的热心宣传者。后来，大卫现网越来越慢，尤其是在上网高峰期，网看起来还没有他原来用电话拨号上网度快。于是他又给地址薄里的每个人都写邮件。邮件的内容是什么？“忘了宽带调制解调器吧，根本就没用。”
如果有人一提到宽带，大卫立马就会讲起自己的遭遇。他取消了宽带服务，说即使网络公司增加容量，保证相当高的网，自己้也不会再申请使用了。大卫觉得自己被网络公司愚弄了。
网络公司失去了一位曾经非常积极的顾ุ客，而且可能永远失去了；不仅如此，公司还失去了很多潜在顾ุ客，如那些听了大卫的话也对服务失去信心的大卫的朋友们，那ว些有可能听从大卫的建议购买服务的人们，以及通过他的朋友们一传十、十传百受到影响的人们。因为过于看重市场份额所带来的短期利益，而失去了巨大的潜在商机，这样的例子不胜枚举。行业期刊、网站和一些在线杂志上都经常会读到เ类似的故事。
电话公司在他们的dsl业务上也在犯着类似的错误。“他们架设了这么多线路，为的是占有市场份额，”一家通讯策略和调查研究公司atlantic-ๅacm的顾问尼克对《今日美国》usatoday说：“他们真正需要做的是优质服务来满足顾客们的需要，但是他们的实际行为却是南辕北辙。”
就连一些有影响的重要客户都没有得到优良的服务，反而处处碰壁，遭受冷遇。汤姆?沃尔泽恩tom9๗olzien是一家知名电信咨询公司sanford的分析家。他为自己位于纽约州郊区的寓所定购了dsl服务，但是公司上门安装的时间一再拖延，他开始对这个问题做记录，然后把记录给公司的客户和机构投资人看。这可是一份货真价实的对dsl业务的评论，业务的实际展情况与电话公司高管们当初描绘的美好蓝图之ใ间的差距越来越大。后来沃尔泽恩先生的dsl服务商verizon的席执行官读到了沃尔泽恩的文字，了解到了公司效率低下、官僚作风严å重及安装拖延等问题。但是就连verizon的ceo都没能ม马上解决问题。从申请安装到安装完毕整整花费了111้天。
对于那么多没有机会接触到行业领袖的普通顾客来说，等待的时间就更长了。一家在线行业杂志《dsl报告》dslreport所作的一份调查结果显示ิ：美国有过50่%ื的dsl顾客对安装ณ情况表示不满，对客户服务也颇有怨言。
不光在美国，其他地区的电话运营商也会因忙于扩张市场份额而犯下同样的错误。天网y联合比利ำ时###Belgaທ为ฦ了在布鲁塞尔争取更多的dsl客户，打出了免费安装的促销手段。他们签下了很多的单子，忙得不可开交，以至于已有客户和新签客户在长达一个月的时间里根本无法连通dsl。有的客户甚至不能及时收邮件，更不用提什么เ度问题了。客户对此怨声载道。
所有那些市场份额到เ头来换到的是怨言满腹的客户，这恐怕不是dsl公司希望看到的。不仅如此，这些dsl服务的商们损害了他们最重要的资产——忠诚、满意的客户群。对市场份额的追逐还是到此为ฦ止吧。
事实上，低份额的公司之所以能ม够击败同行业中强大的竞争对手，法宝就是关注客户需求。即使在利润率很低、竞争很严峻的行业，这也是一条颠扑不破的真理。
实现销量数字8
美国的杂货业是竞争最为严å峻的行业之一，特别ี是对那些夫妻合伙经营的独立商店而言。从1988到199๗8十年间，美国独立经营的杂货店锐减了40%ื——而连锁市的数目上升了16%ื。