加会带来总单位成本的下降，因为企业在生产或者服务的过程中ณ积累了更多的经验，而这种经验会提高企业的效率。面包师制作的甜甜圈数量越多，经验就越丰富，成打甜甜圈的价格就越便宜。同理，市场份额越大，产量就越大。这就意味着，与小的竞争对手相比，那些大公司就能学得更快。这样一来，大公司就会比小公司更大幅度地削减成本。至少在理论上是讲的通的。
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事实却不尽然。这些效率远不是自动得来的。供应商们不会看看报纸上刊登的市场份额数据就打电å话给采购部门，主动更优惠的供货价格。想要缩减成本，就必须ี和供应商谈判，而供应商们也想保持自己的利润。在制ๆ造加工行业中，增加产量通常意味着重新配置或者扩充生产工序，需要投入时间、精力和财力。同时，高级管理人员不断ษ地要求把产品卖出去、运出去。所以，事情的后果是，降低生产过程成本这件事总是被一拖再拖。在一家从事分销业务的企业中，业务量增加带来的物流问题让经理们焦头烂额，谁还有时间去考虑如何降低成本？对于服务型行业来讲，经验曲线的效用很快就会无影无踪。根据这个经验曲线理论，律师事务所在拥有7๕50名律师的时候应该比600่名律师的时候更有效率。可是，有几家能ม做到เ这样的规模呢？
经验曲线理论提出的节约成本的目标通常无法达成，原因是没有哪一位经理或者哪一个部门有这个ฐ义务。相反，经理人只会在他们的职能范围内做自己力所能及的事情，同时希望大局自定，那种“大蓝ณ图”不是他们的职责。如果公司不把扩大规模当作终极目标，而是将经验曲线的效益作为目标，并且以此来评估经理们的表现，那ว么它们往往更容易实现规模经济的好处。但是，在现实中没有几家公司愿意操这份心。
经验曲线理论是一个很有洞察力的、有价值的理论，但是提高效率应该被视作它的目标，而非扩大规模之后自动得到的奖赏。事实上，连这一理论的始作俑者波士顿顾问公司也似乎在重新思考：对经验曲线来说，市场份额到เ底有多重要？
波士顿顾ุ问公司的主席卡尔?斯ั特恩9于2000่年2月份访问了香港，并接受了当地最大的报纸《##ี#》south9gpost的访问。记者问他是否对经验曲线有了不同的看法，他回答说：“我对市场份额有了新的认识。并不是在所有行业中，市场份额都应该被当成企业展核心。如果你想为ฦ企业的展添加一个优势，或一个特殊驱动力的话，并不一定与市场份额有关。”
咨询业界对此作出的诠释是，一个ฐ拥有多种业务的公司，需要在两项业务之ใ间做出投资选择时，不一定要完全以市场份额为判断标准，而应该着眼于一些基本点成本优势、市场展前景等。
也就是说，这个ฐ明了经验曲线的公司看上去也不再以来追逐市场份额为ฦ目标了。
神话五：优质管理会带来成长。一个公司如果占有较大的市场份额，就能ม够吸引优秀经理人加盟。但我们怎样判断一个经理人优秀与否？当然了，因为ฦ市场份额在一路上涨呀！这是个很明显的循环论证，但是，它还隐藏这一个没有明确说出来的前提：与那些市场份额停滞不前或正在下滑的公司相比，市场份额上升的公司已经拥有了优秀的管理团队，或者将会获得优秀经理人的青睐。事实上，这种观点也经常被引用来说明为什么经理人需要关注市场份额。
有些市场份额正在扩张的公司确实拥有一批优秀经理人，不少在某项业务中ณ占有较大市场份额的公司的确也是本行业中ณ最盈利的公司，第一章中引用的温德米尔研究结果也证明了这一点。但问题是，真正吸引有才干的管理人员的并不是公司的市场份额，而是能否在公司里获得展和提升的机会，以及为ฦ了达到公司目标而合理决策的自由。原来供职于旧经济公司的具有丰富经验的管理人员们纷纷跳槽，加盟新า兴的网络公司，就充分说明了这一点。当然，他们离开是为了可以迅致富，但是这其中ณ也有诸如可以获得更大的管理权限、更高的职位和创น业精神等因素。而这样的机会和自由是很多占有大市场份额的公司所不能的。即便是在能ม够这种机会和自由的大公司里，促使经理们留下的主要原因并不是市场份额，而是公司的企业文化。
同时，市场份额的增长也并不意味公司拥有优质的管理。温德米尔的研究成果表明，在本行业占有最大市场份额的公司中，有70%都不是资产回报率最高的公司。如果说市场份额是吸引优秀经理人的最根本要素的话，那么这些高市场份额的公司就应该做得更好，至少不会比他们的竞争对手差，可事实却并非如此。
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我们还有充分的理由相信，大公司认为ฦ公司本身巨大的规模对招募优秀经理不利ำ，所以需要建立充满活力、开明的企业文化来弥补不足。优秀的管理者通常都会对大公司的官僚习气和阻挡变革的作法感到เ厌恶。这也是通用公司不惜血本清除官僚习气，挽留和奖励最优秀的管理人员的原因之ใ一。
让我们来听听韦尔奇是怎么เ评价官僚习气的吧：
“我们公司历来痛恨官僚习气，对此我们直言不讳，一直用‘痛恨’这个词来表明我们的态度。官僚习气让人生厌，必须摒弃。一旦它们在公司上上下下各部门之间繁衍展，我们就不得不天天斗争，打破壁垒，以保持部门之间的公开和透明。即使这种官僚作风可以基本荡涤一清，大家仍需要时刻保持警惕，甚至废寝忘食地严å阵以待。因为官僚作风是人性的一部分，很难抵抗，稍不留神就可能前功尽弃。官僚作风会挫败人们的斗ç志，扭曲人们的思想，限制人们的想，进而使整个企业陷于内部争斗的混乱之ใ中。”
韦尔奇还强调了留住顶尖人才的重要性：
“公司里20%的顶尖人才从才能ม上讲,而不是从职位上讲必须受到爱护，得到悉心培养，并且要在物质和精神上给予双重奖励。因为ฦ他们才是制造奇迹的人。失去其中ณ一人，都应该追究领ๆ导责任——这是真正的失败。”
对任何公司来讲，留住顶ะ尖人才是创造优秀企业文化的必修课。就像韦尔奇说的那样：“那ว些虽然可以完成工ื作量，却不能理解并认同企业文化的管理人员，那些‘媚上欺下’、不惜踩着别ี人邀功请赏的人，一定要从队伍里揪出来，剔除出去。因为他们有能力摧毁我们开放、灵活、诚信的企业文化，而这种文化才是我们取得成功的法宝。”
作为一家既拥有优秀的企业文化，又占领巨大市场份额的公司的领袖，杰克?韦尔奇告诉我们：吸引优秀经理人的不是市场份额，而是积极健康的企业文化。
案例研究:戴姆勒克莱斯勒汽车
daimlerchrysler
戴姆勒克莱斯勒狂热地追求市场份额，再加上其它一些因素，致使许多高级经理人纷纷离职。正是这些明星经理人曾经创造了让行业排名第三的克莱斯勒实现销售利ำ润第一的业绩。但是他们在被来自德国的汽车公司收购之前纷纷离职，甚至被誉为“汽车天才”的传奇人物鲍勃?卢茨Boblutz在公司合并不久后也离开了心爱的克莱斯勒。事实上，合并之后的三年，原来的管理团队走得一个不剩。由á于合并之后公司规模陡然增大，很多决策权都转移到了德国斯图加特stuttgart的高级管理人员手中。就像美国管理人员被派驻在越南的经历一样，他们往往要等待数周时间才能ม从遥远的总部得到เ一个决策的反馈，越来越多的案头工作让他们不堪其烦，于是他们开始寻找新出路。
但是自始至终，戴姆勒的管理层还是信心十足地谈论市场份额与规模经济。在收购克莱斯勒和认购三菱汽车的部分股份之前，戴姆勒自身的盈利情况相当不错。但到了2001年，只有挂着梅塞德斯ั?奔驰牌子的汽车能ม赚钱。
事实上，导致戴姆勒的高层人才出走的部分原因正是合并后的公司规模过大，过分追逐庞大的市场份额。克莱斯勒公司未能快地降低成本，而且无法根除源自底特律的、诸如支付回扣等一系列ต刺激销售的陋习。所以，客户们早就习惯了按兵不动，坐等优惠政策，消费者的需求也很难预测，公司不得不掏钱贿赂客户，致使公司利润减少。
而克莱斯勒管理层中留แ下来的管理者们决定制定一个更高的市场份额目标。公司原来的市场份额大约为ฦ1้4%，新目标是到2005年将市场份额增加至20%ื。
没多久ื，购买市场份额的计划就耗费了大量资金。有时，克莱斯勒每销售一辆汽车，就要支付高达30่00美元的销售奖励。2001年第一季度，克莱斯勒的市场成本包括所有的回扣、现金赠送和低息贷款在营业收入中的比重就达到了2๐1%ื，远远高于2๐000年第一季度的。公司的亏损越来越大。与此形成鲜明对比的是，福特公司的市场成本仅占其收入的12๐%，而且利润非常丰厚。2001年克莱斯勒开始减少回扣，控制成本。但是覆水难收，损失已经切实生了。
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与此同时，其它多项成本也爆涨。在20่01的艰难岁月中ณ，克莱斯勒的保本点达到了工厂生产能力的113%，根本没有能力生产出足够多的汽车来保证其收支平衡。合并之ใ前克莱斯勒的成本结构就一直在增加，合并之后更是每况愈下。
戴姆勒克莱斯ั勒的席执行官哲根?史瑞普jurgenshrempp誓不惜代价保住克莱斯勒在美国14%的市场份额。那时，克莱斯ั勒的巨额赤字压垮了这家世界ศ性的汽车制ๆ造商，公司爆出了巨เ额亏损。克莱斯勒，这家曾经非常赚钱的公司不得不宣布20่03年之前计划裁减26๔00่0个工作岗位，2๐0%的职工被鼓励提前退休或者被辞退，届时公司还将关闭六个ฐ装配工厂。即便是最为乐观的预ไ计也表明，克莱斯勒的亏损状况至少还会持续两年，到200่2年底的损失总额会达到100亿美元。与此同时，最优秀的管理人员走马灯似的离开。如果你是个很精明能干的经理，你会留下吗？
所有的时间和金钱都白白花在市场扩张上了！但是，史瑞普先生依然带着大无畏的精神对新闻界说：“我们不会改变我们的策略๓。”或许不会。但是戴姆勒克莱斯勒公司的经历再一次令人们出了置疑，保持市场份额并不一定是吸引并留住优秀人才的最好办法，有时可能是驱逐人才的最有效方แ式。
实践出真知
正如我们所看到เ的，所有关于市场份额的假想效益都是虚幻的。领导地位和市场权力、大规模必然带来高回报、规模经济的强大力量、经验曲线、扩大规模就能ม吸引优秀经理人等等——所有这些市场份额的益处，要么令人置疑，要么难以实现，要么只是主观臆想。我们不禁开始思考这样一个重大问题：如果企业放弃市场份额战略๓，改弦易辙，能否获得高出平均水平的利润呢？
互联网公司已经耗尽了时间、金钱和投资人的信心。但是下面这个ฐ经典的旧经济企业的故事，指出了市场份额理论的谬误，指明了重现生机的展道路。
案例研究:๘波音公司
Boeingco
波音公司无疑ທ是全球最大的飞机制造商。随便哪一天，天上飞的波音飞机，不管是德高望重的7๕27，还是吃苦耐劳的747，抑或是个头巨大的7๕77，其数量比来自其它厂家加起来的飞机都多。但是这个飞机巨人在20世纪9๗0年代中叶几乎破产，他们从与死神擦身而过的惨痛经历中汲取了教训，对市场份额理论有了新的认识。
波音公司出现下滑迹象开始于19๗95๓年初ม，当时波音公司的管理层惊异地获悉，它的竞争对手空中客车在1994年得到的定单数量比波音多。波音，这个ฐ总部ຖ位于西雅图的飞机制ๆ造商，通常占有全球70%的新飞机定单，可是1994๒年它的定单数量还不到เ50่%。
很多业界人士都说，当时公司上下惊惶失措。一些人担心空中客车已经抢占了波音的王位，1994年的定单数量很快就会让这个来自欧洲的竞争对手取得飞机制造业的霸主地位。波音公司有一些管理者是随着波音与麦道公司m9elldouglaທs的合并来到波音的，他们不愿意为排名第二的飞机生产商工ื作。因为波音拥有行业内70่%的生产能ม力，很多人担心有的工厂没活干，员工过剩ທ，公司股票价格会下跌。整个西雅图总部上空弥漫着噩般的景象，就好像有一股奇怪的气流，会突然把飞机掀翻到山坡上一样。
在这种空前紧ู张的氛围中，波音商务机部门负责人罗恩?伍德华德ron9oo9ard决定重新制ๆ定波音飞机的生产流程。他不想下一年又输给空中客车，或者让空中客车再夺走一架飞机的销量。
他们忽视了一种可能性：空中客车的成功可能只是出于侥幸——飞机定单增加，欧洲政府的补贴贷款，亏本销售或者薄利ำ多销等，各种因素综合起来缔造了暂时的成功。
波音公司下定决心要保住市场份额的领头羊地位，因此决定与这个ฐ靠补贴家的欧洲竞争对手展开正面交锋。几乎一夜之间，公司策略生了彻底改变。波音开始一门心思地追逐市场份额。《华尔街日报》的记者霍尔曼?詹金斯写道：“波音公司一直冷静谨慎，总能保证生产出多少架飞机就卖出多少。现在，它开始考虑要大量生产，变成可能卖出去多少就生产多少。”维持市场份额已经成为ฦ波音公司的要任务。
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可是，要接下每一张可能ม拿到เ的订单，波音必须要从根本上改变200000名工人生产飞机的方แ式，而且要在一年之内完成这种改变。以前飞机的每个零件、每做一处设计修改，都需要认真仔细地手绘图纸，做大量的文件工ื作，如今这些都省了。公司原来为客户量身订做的部件和功能的数量也减少了，因为这些都需要花费大量的成本进行库存和维护。它也不再有109种漆色供顾客选择了，现在仅仅只有2๐0种。由于公司战略的调整和生产程序的改变如此突然，覆盖面如此广泛，公司的员工ื们都感到เ措手不及。
随后，一个更剧烈的、受市场份额驱动的变革出台了。伍德华德先生想让公司的飞机年产量增长两倍，达到5๓5๓0架。据工会官员称，其实公司内部野心更高——每年生产66๔0架。为了保住市场份额，波音的表现和一个不切实际的乘๖客没什么两样，想把大衣箱放到เ头顶上的小行李架上。
新的飞机甚至都不经过试飞，就投入市场。各种瓶颈问题随之ใ出现，延期交货的次数不断增加。随着客户成本的攀升，客户们也火冒三丈。
但波音依然拒绝调低销量，因为那样就意味着损失市场份额。
其实，这么多的销量根本没有太大的意义。波音公司的订单虽然高达1้0่00่架飞机，但却面临着创纪录的亏损。
总是面带微笑的伍德华德先生被解雇了。波音宣布裁员，控制ๆ其他成本，开始只接收真正能ม带来利润的定单。尽管如此，它还是有一大把不良订单需要清理。1้99๗7年，波音公司宣布出现亏损，这是公司创建50่年以来的第一次。
到目前为ฦ止，接替伍德华德的新า一任9dit似乎ๆ抵制ๆ住了市场份额狂热召唤的诱惑。20่00่年，空中客车宣布推出一种新的喷气式飞机巨无霸，波音拒绝和他们进行昂贵的竞赛。在康迪特先生参观《华尔街日报》办公室的时候，我向他提到空中客车可能会赔钱接受订单，生产那ว种新型喷气式飞机。对此，康迪特先生只是笑了笑。
与此同时，由于拥有政府的特殊补贴，空中客车依然以成本价或更低的价格出售新飞机。新加坡航空公司向空中客车定购有史以来最大的商用客机的那个订单，虽然登上了媒体头条，但是很可能根本没有利润可赚。空中客车说每架a3xx飞机最少要卖亿美元才能ม保本。但顾问和行业专家们估计其售价还不到亿美元。也就是说，每架飞机的损失过亿美元。空中客车拒绝作出销售赢利与否的评论。但是，为ฦ了扩大市场份额，公司肯定在赔钱。
现在，波音公司变精了，不再参与这个游戏。康迪特先生再三向我强调：“波音现在的目标就是要让每一条生产线都赢利。”其言下之意是：让市场份额的问题顺其自然。不管最大的市场份额能带来什么เ好处，和每一笔订单带来的可持续利润相比，那ว些好处实在是微不足道的。在栽到停机坪上之前，波音公司总算是从一味追求市场份额的失控状态中恢复过来了。
但是，要改变人们头脑แ中的固有观念很不容易。200่1年，波音参加巴黎飞机展销会时决定不再参与订单数量攀比的表演。它不再对订单秘而不宣，也不再只观注订单数量。波音公司商务机的市场部副总监兰迪?贝斯勒raທndyBessler说：“我们不会要求航空公司秘密下订单，等到最后再大张旗鼓地宣传。我们觉得这种做法太傻了。”在展销会上，空中ณ客车宣布获得了17๕5๓份喷气式飞机订单，波音宣布获得了3๑份。媒体对此出了窃笑。
那么เ，波音是否对在展销会上宣布仅获3张订单感到เ不安？当然不会。20่0่1年第二季度，波音公司的收入上涨了3๑5%ื，虽然同期销售量下降了6%，但是利润上涨了。公司的年度利润从增加到了。
对于波音公司放弃市场份额、追求利润的策略，航空业的分析家们并不感到เ忧虑。航天业顾ุ问威廉?洛9illiamloh说：“随着时间的推移，空中客车可能会走到เ行业的前列，但是这有什么大不了的呢？只要波音能够从销售出去的每架飞机中ณ赚到钱就足够了，这才是最重要的。”
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