《人民》杂志向人们内幕曝光和传闻趣谈，行量大增，四年之ใ内从2๐70万增加到เ330万左右，这证明这些才是人们想知道的。
谁将获得玉米油战斗的胜利呢？当然是莫左拉牌maທzola了。
由á于“定位”是悄无声息地潜入商业世界的，它现在听起来还像一个ฐ颇为新鲜的观念。也正因如此，这个ฐ词去年在美国的出版物上出现了16,ไ9๗1้7次。
他们最终出售的是一种帮助营销员管理各项联络的软件。他们成为ฦ“联络管理器软件的领导者”。
他们改名了
既然他们对所出售的产品有了更好的把握，处理方แ式就更成熟。指挥家软件公司更名为国际联络软件公司后，从竞争中脱颖而出。
他们和最大的便携式计算机生产商密切合作，其产品成为晕畅ม销的便携式计算机软件毕竟，便携式计算机是销售人员的最佳选择。
到1993๑年，他们的销售额已๐经跃升到2,ไ00่0万美元。实际上销售情况十分可观，帕特?沙利文和他的公司已经赢利4๒,700万美元。
回想5年前，那时这家公司甚至还不知道他们卖的是什么东西。
1้8市场调查使你头脑混乱
你要是问我们：“你们不相信市场调查吗?”
我可以告诉你，我们相信，但也不相信。
我们相信某些类型的市场调查，我们还相信不要被调查数据所迷惑，相信你的顾客不会把所有的答案都告诉你，相信你必须相信你自己้的感觉。为ฦ了说清楚这一点，我们将引用我们的第二本著作《营销战》里的一些观点，用军事战争比喻营销战争。
军事战争和市场营销有很多共同点。
商业的阵地是市场，敌人是竞争对手，目标是消费者的头脑，武器是媒体。
市场调查即“情报”
收集情报通常被认为ฦ是“市场调查”。
优秀的军事指挥官总是不轻易相信收集到เ的情报这样做很对。许多营销员也是如此。
我们的《营销战》中的主人公，著名的军事史学家卡尔?冯?克劳塞维茨是这样说的：“战争中ณ获取的情报的一部分是矛盾的，更多的是错误的，最多的是值得怀疑的。”
你可能会说，我们不能ม没有情报，又不能依赖情报。
然而，不管情报的本质多么เ令人置疑，情报的收集工作仍在扩大范围。通用汽车、柯达和摩托罗拉等公司都建立了正式的情报部门，监督管理情报工作。其他公司也都把“商业情报’和“竞争者分析”作为战略计划ฐ的主ว要组成部分。
美国前50่名领先的调查机构耗资4๒1亿美元，其中38๖％来自国外。
情报工ื作直接随着竞争的压力而增长。
基本矛盾
这种情况的生可能源于人类行为ฦ的一个ฐ基本矛盾。世界越不可知，我们越依赖预测来决定我们的行为ฦ《加州管理评论》杂志表的一篇划时代的文章《管理和魔力》提出了这一论断。
公司制ๆ定战略๓计划时不把竞争考虑在内的时代已๐经一去不复返了。战略规划ฐ人员只是琢磨数字，处理数据模型，却不理会那些掠食者的时代也过去了许多市场在20世纪9๗0年代初就停顿ู了，而竞争却在加剧，那ว些宏伟的战略计划转瞬之间变得一文不值。
那ว么เ，各个商家应该怎么办呢?你怎样才能最好地利用情报，最有效地制定可行的战略๓呢?
我们在下面给出一些建议。
研究你的竞争对手
你猜猜看，第一批花费1,ไ9๗50美元获取一份200页ษ的西尔斯公司的财政运作调查报告的是哪些公司?
他们是花旗集团9๗kofaທmeri9๗tial和通用电气信贷公司g．e．cນredit。
他们只不过是注意到เ了市场情报中的一句最重要的格言：研究你的竞争对手。
现在的营销策略更像是一份对敌作战计划。它剖析每个参与方的当前和未来的位置，从生产成本和工艺到เ生产能力和销售渠道等无所不包。
如今的作战计划涉及自己的长处和短处，以及利用或预防这些长处和短处的途径。
你必须时常探测你的生意对手在策划ฐ什么。伦纳德?富尔达是一位商业研究专家，曾著有《新竞争情报》。根据他的观点，竞争情报的要规则ท是：“哪里有货币的流通，哪里就是情报的来源。”
进一步研究你的竞争对手
最终的营销计划ฐ甚至还包括每个ฐ竞争对手的关键营销员的档案，包括这些人惯用的策略和做事的风格这和第二次世界大战中ณ德国人保存的盟军指挥官们的简介没有什么不同。
好莱坞也喜欢好剧本。在一部反映巴顿将军的影片中，巴顿在提到隆美尔时在战斗最激烈的时候说：“我读过关于你的书，你这个畜ไ生!”
正如战争中的国家一样，企业也有各自的文化。他们的领导者有着各自的风格。她勇敢吗?他保守吗?每个人在行动之后将会如何反应?
克劳塞维茨