产品。而且在将技术创新快转变为市场的能ม力上，iBm同样也存在问题，而恰恰正是技术创新า在使这一产业生着彻底的变革。早在19๗9๗1年，埃克尔斯就曾警告过iBm那些不愿相信事实的公司管理者们，困境即将来临。所谓“企业已陷危机”。
埃克尔斯试图将权力下放，将几十年来一直集中ณ于最高层的决策权分散，他更激进的建议甚至是将iBm分解为1้3๑个ฐ分公司，并且给予每个分公司较多的自主ว权。除此之ใ外，埃克尔斯还寻求拓展服务业务，以便更多地满足顾客的需求。或许更为重要的是，埃克尔斯现通过裁减冗员、削减机构来压缩成本已是势在必行。
削减成本几乎ๆ是人们的共识，但那ว些根深蒂固的官僚主ว义แ却对此视而不见。2๐0่世纪80่年代中ณ期，iBm的总成本以每年12％的度在递增，但其收入的增长却没能跟上。裁员是iBm成本削减计划ฐ中ณ的一个重要组成部ຖ分，但这一做法违背了那个由iBm的创始人——托马斯·沃特森的父亲开创、并为后人所珍视的传统：承诺绝不会因经济原因而解雇iBm的员工。iBm大部ຖ分的裁员是通过自愿离职以及向员工ื一笔可观的遣散费而得以实现的，但从根本上而言，裁员本身也是必不可少的。
iBm：删繁就简，衰落巨เ人重振雄风3
埃克尔斯实行的一些变革没有触及到统一的销售部门，不过每一个新产品部ຖ门都可以作为一个独立的经营单位，其财务也相应地独立。对埃克尔斯ั而言，最大的麻烦在于近来个人电脑แ业务部门的业绩十分糟糕。个人电脑แ的市场需求正在迅增长，竞争也在加剧，但个ฐ人电å脑业务在iBm公司中ณ却日趋衰弱。早ຉ在1992๐年，埃克尔斯就挖掘出詹姆斯ั·卡那维诺james9o，让他来领ๆ导iBm价值1้10่亿美元的个ฐ人电脑系统部ຖ，其中还包括工ื作站与软件部分。
iBm的pc业务
在iBm的总收入中，尽管大型计算机的销售收入占到大约2๐00亿美元，但个人电脑还是成为了iBm公司产品中的新星。但在1990่年，新的竞争对手能ม够以比iBm低得多的价格pc，使得iBm的市场占有率在这一年骤降。许多专家甚至还声称这些“克隆iBmpcນ”在质量上可以与iBm的产品媲美。1้99๗2๐年，在一场pc行业的价格大战中ณ，iBm又失去了不少的市场份额。1้9๗92๐年6月，iBm在试图回击康柏的压价战略之后，其pc的价格仍高于同业竞争对手的1／3。更为糟糕的是，正在此时，iBm又布了其秋季新า机型，这一举ะ措无疑会抑制现行产品的销售。在高档pc市场里，像太阳微系统与惠普这样的公司都纷纷推出了功能更为ฦ强大的工作站，可以将pc与小型计算机和大型机连接起来。詹姆斯·卡那维诺面临ภ的重大挑战便在于振兴iBm的pc产品。
卡那ว维诺计划ฐ剥离出一个新的部ຖ门，用来专门从事pc硬件的开与生产，从而达到合理化、效率化经营的目的。卡那ว维诺的这一做法可以使得iBm从个人系统、工作站与软件的市场中分得一杯羹。卡那维诺相信，这样可以造就一个ฐ更有效率的组织机构，公司的生产成本也会随之ใ降低。与此同时，卡那维诺还计划每年数次向公众展示ิ新产品，通过各种商场进行销售，并向客户应有尽有的软件——即使它们不属于iBm公司的经营范围。为ฦ了对竞争对手的行动做出快的反应并抓住市场机遇，这样的经营自主权被认为很有必要，而且避免了与iBm的官僚主ว义生正面的交锋。
危机
1993年1้月25日，约翰·埃克尔斯ั宣布，他将辞去公司董事长与ceo的职务，他事实上已失去了董事会的信任。而在1月中旬，埃克尔斯似乎ๆ还要坚持到เ公司渡过危机，至少坚持到公司惯常的退休年龄60岁，那应该是1994年的1้2๐月。但199๗2年公司亿美元的巨เ额亏损改变了他的决定，而且投资者与公众的压力也加剧了公司高层管理者的变更。1้9๗9๗2年第四季度，事态展得格外令人震惊——在欧洲市场上，iBm的销售乏็力，其小型计算机与大型机的销量均骤减。籍此，iBm的公司股价跌至17年来的最低点，每股不足4๒6美元。
公司运营的其他方面也加快了iBm“堕落”的步伐，其中最引人注目的是主ว机的中ณ央处理系统与存储系统公司业务的精华部ຖ分的销量也在萎缩。
iBm控制全球5๓00亿美元的主机市场曾达25๓年之久ื。但1992年，在全球主机总销售额增长2％的情形下，iBm的该项收入反而下降了10~15个ฐ百分点。与此同时，iBm在主机市场上的主ว要竞争对手阿姆戴尔公司amdahl9๗isys9๗的销售额却分别ี增长了4๒8๖％与10％。
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在新า机型的开上，iBm也明显地落伍了。例如说iBm仍在使用老的3๑90่系列，而其性能早已๐不及新型计算机。无论在绝对功能上，还是在相对价格上，竞争对手们的机型都要优于iBm的老产品，尤其是他们的单机价格仅仅是iBm的110或更少。举个ฐ例子来讲，