行公司觉得ncr公司在解决aທtm故障方面取得了很大进展，同意接收新的17๕80机。生产恢复了。不久ื，英国其他两ä家主要银行国民威斯ั特敏斯特银行和米德兰银行也同意接收新า的
178๖0机。
三个多月来，亚当森几乎将全部时间投到了解决1780่危机上：使现场机
器正常运转生产出更好的机器，以便在主ว要顾客心目中重新า树立信誉。为了
达到这一目标，他开始向丹迪的更多人，甚至那些他不直接管理的人求助。
他的请求直截了当，“我们遇到了确实很难解决的危机，但这不是不能ม解决
的。我非常明白此点，因为我以前也曾扭转过其他工厂的糟糕局面。我需要
你们的帮助，要么和我一起干，要么拉倒。”
他还鼓励每一级的人就生的情况多交换意见，无论情况是喜是忧。他
开始召集他的62๐个经理每月召开正式会议，督促他们与其手下每周召开碰头
会。自然大部分人都这样做了。他几乎每天都非正式地约见一小群人，解释
问题的所在，以及正在采取的解决措施。
越来越多的入齐心协力，共同解决工ื厂的主要问题。情况很快有了好转，
而且效果愈来愈明显。虽然在接下来的12个月内，他还不能ม宣布“变好”方แ
案结束，但到1980年10่月，每个人都明显看出他们进展不错，已๐基本控制
住局势。
从第一天起，亚当森便向他的雇员们强调“质量”。他要让他们明白，
以他在itt的经验，优质的产品和优秀的工厂是企业成功的必要因素。起初
的危机刚过，他便将更多的时间用来强调这一简单的主ว题。他让人粉刷了厂
房，进行彻底扫除。他要求他的管理班子察看工厂的所有产品和生产情况，
而不仅限于atm。他起了一场质量运动，最终推及到เ厂里各处的海报、t
恤，甚至一只苏格兰狗——优质的吉祥动物。
除讨论1780่危机之外，他还开始扩大与顾客在其他方面的接触，甚至与
潜在顾ุ客进行接触。典型的会见方式是，业当森和他的一个或几个经理与顾ุ
客或潜在顾客见面，请他们谈谈他们对aທtm产品的要求。19๗80年下半年，亚
当森为这一目的，做了近10次外出。
从与顾客和手下雇员进行的讨论中，亚当森了解到很多情况。在此基础
上，他于198๖0年末开始明白地表达出他的想。他满怀激情地向丹迪人反复
做简短的演讲，似乎永远还是第一次讲这些话似的。演讲的中心内容是：“我
们将要生产出来的设备无疑有着广阔的市场。看看我们的竞争产品，它们不及我们想生产出来的产品好。如我们能闯过目前的难关，相信我们能在竞争中获胜，也才会力我们真正的就业保障。这样做很有趣，很值得，也很刺激。关键是：好好干，争分夺秒地将我们的想法变成真正的产品。”
不是所有人部ຖ相信这个，但确有很多人相信。1้980่年，工ื厂与工会在未进行罢工ื的情况下，重新谈判了工ื会合同。
亚当森以这个ฐ作为引导力量。19๗8๖1年1月，他将厂里的产品开工程师组织起来——其中的大部ຖ分人是从1้780่机的修理现场撤回的——并将他们分成两组。他让第一组的人集中力量开下一代aທtm机，又授权第二组开过渡产品——优于178๖0机但在下代产品问世之ใ前能够畅销。亚当森对两组人都强调说新产品成功的关键在于“了解市场”，他们都心须ี去走访顾客和潜在顾ุ客，倾听他们的意见。亚当森本人身体力行，做出表率，工程师们纷纷效仿。
198๖1้年2月，天灾人祸ຖ不断——先是出现了经济灾难，后是亚当森的一个直接助手——采购经理瘁死。亚当森没有用ncນr公司的雇员担任采购经理，而是到公司外雇用了乔治?芒罗gemunroe，一个他在itti作时就了解并敬重的“富于想象的人”。他还决定用另一个外来者阿兰?默多克aທlai、n4urdoch恃代他的人事经理。然而，尽管代顿的丹迪管理班子过去名声欠佳，亚当森还是决定留แ闲他接手的其他主要人物。他们很配合他的领导，在现在“更好”方แ案的实施ๅ和整个ฐ工厂的管理过程中也很称职。有些成员甚至己得到เ提拔扣任富有挑战性的工ื作，并协助亚当森领ๆ导，帮助拟定了工厂的经营方向，就工厂展的远景方แ向与雇员进行沟通，并激励他们为实现目标而奋斗。
经济灾难与其微型电脑产品有关，是根据代顿传递来的预测信息而生产的辅助产品。世界ศ范围的微电脑市场疲软，加上工厂库存控制制ๆ度不得力，丹迪帐面上