对社会性强的制ๆ造企业而言，为了在自由竞争市场中存活下来，降低成本才是上策。
由á于经济萧条，各家公司一筹莫展。这时，丰ถ田à盈利虽然有所减少，却仍较其他公司为ฦ多，所以颇็引人注意。人们说，丰田à这家企业的结构是经得起冲击的……
如果没有这种基本性的理解，而单纯从形式上导入“看板”，恐怕会产生很多不良的后果。
2๐00่6年3月于清华园
1990่年出版的《改变世界的机器》一书将“丰田à生产方แ式”称为ฦ“精益生产”，是我国学术界ศ和工程界熟知的术语。在2๐0่世纪9๗0年代我国学界与生产企业对从美国“转口”的tps充满热情和期望，十年前某汽车企业就已经宣布实现了“一件流”的精益生产方式。但是，这种努力并未获得真正的成功，十几年来对实施ๅ精益生产的热情冷却了，“看板和一件流的喧闹声”销声匿迹了。更令人震惊的是，200่4๒年我们同时获得一系列来自国内外的消เ息：国内业界人士终于发现某个声称采用了精益生产方แ式的公司其生产线在事实上并不执行精益的运作；长期对日贸易的人士对“看板kaທnbຘaທn”理解与中文翻译提出质疑ທ；来自美国《工业工程师》杂志的两ä篇报导称：“在中ณ国生产的轿车成本高于底特律的……因为没有利ำ用精益生产……在轿车的成本中劳动力的成本只能占5%ื”。因此，低廉的劳动成本优势无法造就轿车生产的低成本优势，他们还预ไ言中ณ国的轿车无法出口到美国。另一则ท消息是“一个美国在华工ื厂的厂长化了7个月的时间首次成功地在大陆的工厂中ณ实现了精益生产”。显然，今天“精益生产”及其正宗的“丰田à生产系统”成为我们的心结和尚待揭开的谜团。
我们的初衷是找出一条适合于日本经济环境的独特的方แ式，但又不想让别ี家公司，特别是不想让先进国家轻易地了解它，甚至不让他们留下一个ฐ完整的概念，而一直推行和强调“看板kaທnbຘan方式”或“包括人的因素า的自动化”。因此，人们难以理解它，也是很自然的。
很多人，包括现在出的很多书，实际上都没有准确总结丰田生产方式的实质，或者说没有说透。现在，我很欣喜地看到เ，最正宗、最原汁原味的《丰田à生产方แ式》出版了，这是丰田生产方式最原本的东西。自20世纪8๖0年代以来，中国许多制造企业都一直在学习和推广丰田à生产方式，但大多往往照猫画虎，效果不佳。现在，这本书给我们提供了走进大野耐一思想的很好机会。只有弄懂ฦ了大野耐一先生关于丰ถ田à生产方แ式最根本的东西，我国制ๆ造业才能够真正吸取精华，为己所用。大野耐一先生多次强调：“丰ถ田à生产方式是一次思想革命。”我认为tps绝不是简单的照搬照ั抄，而是先进的管理技术和本企业特色的管理模式的有机结合。
因此，一旦前面的工序发生问题，后面的工ื序就必定出现停工ื待料的状况。不管你是否愿意，仍不得不让生产线停止或变更计划。
如果对这种状况置之ใ不理，仍把生产计划按各道工序去执行，前一道工ื序所生产的零部件就会同后一道工序脱节；另一方面，还会发生某些零部件短缺，而仓库里却有一大堆用不上或不急需的零部件。这样，生产效率就会降低，最后导致企业效率下降。
更糟的是，在生产现场的各条生产线上，无法区分正常状态和异常状态。或者对异常状态处理迟缓，或者实际上由á于人多而零部件制造过多，却无从下手改进。
因此，如果要满足“准时化”——将需要的零部件，在需要的时间，按需要的数量供给每一道工ื序——的条件，采用过去那套管理方法，即把生产计划下达到เ每一道工序，由á前一道工序把零部件送到เ后一道工序的老办法，那ว就绝对无法很好完成工作。
●打破常规，产生“看板”
究竟怎样才能ม做到เ“准时化”——在需要的时间供应需要数量的、需要的东西呢？我喜欢逆向思考问题，生产的流程就是物的移动，于是，我试着逆向考虑物的传送问题了。
传统思考方แ法是“前一道工ื序向后一道工ื序供应工ื件”。在汽车的生产线上，材料é经过加工ื成为零件，然后再将零件组装成一个ฐ部件，在朝最后的组装线移动的过程中ณ，就是说，随着前一道工序向后一道工序前进的过程中，汽车主体就逐渐成形了。
我倒过来观察了生产流程。我想：如果“由后一道工ื序在需要的时刻๑去向前一道工序领ๆ取需要数量的、需要的东西”，行不行？那ว样做的话，不就是“前一道工ื序只要生产后一道工序所需求的数量就行了”吗？不是只要明确提出“某种东西需要多少”，就可以把许多道工ื序联系起来了吗？
于是，我就设想：是否可以通过一种在各道工ื序之间轮流传递的“看板”来控制ๆ生产量，即需求量呢？
我们进行了种种试验，最后确定出以下做法：以生产工序的最后一道“总装配线”为，开始给装ณ配线提出生产计划；而装配线上用的零部件的运送方แ法，也从过去由á前一道工ื序向后一道工ื序运送的方แ式，改为ฦ“由后一道工序在需要的时刻๑到เ前一道工序去领取需要数量的、需要的东西，而前一道工序则ท只生产所需领ๆ取的数量”。