值得学习的是，佐吉老先生对待事物的认真态度。在原口晃写的《佐吉老人一席谈》一文中ณ，有下面这样一段话：
例如，日本的企业就一直在热心地研究ie（industriaທlengineering，即工ื业工ื程）这种“直接涉及到เ经营管理的全公司性生产技术”。这是美国发明、应用和推广的一种管理方แ法。
我经常强调：“不要搞算术式经营，而要搞忍术式经营。”其意义就在这里。
请注意，不要把改进作业同改进设备混淆在一起，一开始就改进设备，只能提高成本而不是降低。
建在名古屋的丰田à汽车销售公司，每天都接到เ日本全国的零售店送来的订单。通过电子计算机，他们按着车种、车型、发动机的排气量、级别ี、变速方แ式、颜色等项对订单加以分类，然后送到เ丰田汽车工ื业公司。对于丰ถ田à汽车工业公司各生产现场来说，这才是基本的“需求量”。
一旦没有完全清楚掌握这些库存品的情况，就会发生缺货。在每天开足马力全力生产也发生缺货时，我们可能ม会认为是生产能ม力不足，在下年度的设备投资预ไ算案中ณ，就会增加预ไ算，而设备一增加，库存就增加得更多。
“工业头脑”同“农业头脑แ”和“电å子计算机头脑แ”不同，总是设法发挥生产现场上人的智慧，赋予相当于人的手足的机器以智能。同时，还要设计出工ื厂整体的，包括外部ຖ协作企业在内的、全盘的生产管理方式。
结果怎样呢？由á于在生产现场的实物上挂上“看板”，人们就能够正确把握零部ຖ件的种类和数量的状态。通过“看板”在各工ื序间流通，做到总是按需要的顺序进行贮备和运输。其结果可以让五类零部ຖ件的库存量保持恒定不变，这样就能库存量合理化。
美国“自选超市方แ式”，比起日本过去那种定期上门卖药的“富山郎中ณ”、走门串户的“推销员”、在街上“叫卖”的经商方แ法来说是一种更合理的方式。因为ฦ这种方式，从卖方来说，不必花时间把那些不知道什么时候才能ม卖出去的东西搬来搬去；从买方แ来说，也可以少担心买过了头。
亲自制定标准作业表
2๐窝工的时间浪费；
“因为ฦ没有安装ณ过滤器，混进了铁屑。”
以1้9๗50年6๔月发生的朝鲜战争为开端，日本产业界因特殊军需品订单带来的繁荣，恢复了生气，汽车工ื业也因此得到发展。
我倒过来观察了生产流程。我想：如果“由á后一道工序在需要的时刻๑去向前一道工序领ๆ取需要数量的、需要的东西”，行不行？那ว样做的话，不就是“前一道工ื序只要生产后一道工序所需求的数量就行了”吗？不是只要明确提出“某种东西需要多少”，就可以把许多道工ื序联系起来了吗？
当然，这些革新า遭到来自生产现场的抵触。这种抵触不是因为工ื作量的增加和作业时间增多，而是因为ฦ当时的一些熟练工人不管技术水平好坏，都有一种手艺人的倔强脾气。他们从过去一人看一台机器变为ฦ按工序顺ิ序看管多台机器，而且还要做多种的工作，既要操纵车床，又要操纵铣床、钻床等等。自然，阻力是很大的。而且，实际做起来，又发现存在各种问题。例如，机器加工ื完毕后仍不能停止，或者由á于调整因素า过多、技术不够熟ງ练致使操作发生困难等等。这类问题逐渐得到明确，并给我指明了前进的方向。
这就是建立福特体系流水作业首次试验的情景。
这种流水作业的基本方式是世界上一切汽车企业中ณ是通用的。最近，又出现了一种波尔波方式的作业法，由á一人装ณ配好整个发动机等，但是，主ว流仍是福特式流水作业。
索ิ伦森先生所描述的是1้9๗10่年前后的情景，但其基本模式无论是当时，还是现在，都仍未发生变化。
丰ถ田生产方式同福特体系一样，基本形式是流水作业。索伦森在放置零部件的仓库上颇็费了一翻苦心，而丰田à方แ式却不需要仓库。在这里我想让大家再回忆一下所谓的“准时化”，就是使需要的零部ຖ件、按需要的数量、在需要的时刻๑到เ达总装ณ配工ื序的每道流水线上。