在销售额、总资本、人力和机器都有所增加的情况下，虽然大的方แ面都很好，但是，关键的利ำ润究竟如何，企业经营者恐怕不能ม不掌握。“见木不见林”的经营现象四处可见。
某公司的内部ຖ刊â物上刊â登过我有关“省人化”的谈话，仔细一看，写成了“少人化”。虽然这是他们偶然搞错的，我却从中ณ得到เ启发。
至于谈到在现在的生产线上，采用什么方法有助于提高效率，大部分生产线会选择前一种办法。因为后一种办法要对全体人员重新进行编组，所以改革是非常困难的。但是，如果现实状况是需求量下降，不采用裁é减人员的办法便不现实了。
现在，假设库存产品超过了需求，如果工ื厂容纳不了这些库存品，就得盖仓库。接着，就必须ี雇佣搬运工ื，把产品运到这个ฐ仓库里去。
“看板”必须作为生产管理的一种手段而有效发挥作用，以便工ื厂能够“非常及时”地运转。为ฦ了使工厂“非常及时”地运转，让“看板”发挥有效作用，不可缺少的条件是实现“生产的稳定化和均衡化”。有人认为，“看板”只适用于管理每天需求量稳定的零部件。其实，这种看法是错误的。相反，如果轻率地认为ฦ，领ๆ取的不是需求量稳定的零部ຖ件，就不能使用“看板”，也是不对的。
采用丰ถ田生产方式时，要实行生产的“均衡化”，就是要求尽量缩小批量。这样就必须ี打破常规，采取反传统的措施ๅ。
当我于1้956年去美国访问时，我亲眼看到很早以前就关注过的自选超市，便觉得这一方แ式正好验证我的想法。
由于合作或其他种种原因，人少的一方แ反倒取胜。我认为，在工ื作方แ面，情况也有相同之处。
丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。
如果“为ฦ什么”没有问到เ底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那ว么เ，几个ฐ月以后就会再次发生同样的故障。
尽管出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到เ大量生产的地步。总之ใ，产品种类很多。多品种、少量生产的状况依然没有改变。
我们进行了种种试验，最后确定出以下做法：以生产工序的最后一道“总装ณ配线”为，开始给装配线提出生产计划；而装ณ配线上用的零部件的运送方法，也从过去由前一道工ื序向后一道工序运送的方式，改为ฦ“由á后一道工序在需要的时刻๑到เ前一道工ื序去领取需要数量的、需要的东西，而前一道工序则ท只生产所需领取的数量”。
尽管出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到大量生产的地步。总之，产品种类很多。多品种、少量生产的状况依然没有改变。
毫无疑ທ问，丰ถ田à喜一郎是清楚领ๆ会了佐吉老先生的想法后才开始从事汽车事业的。他对汽车工业的认识，尤其对美国汽车企业的看法是相当冷静的。他认识到เ汽车工业大有前途，同时也深深懂ฦ得汽车事业的艰巨性。例如，需要大量的汽车外围企业，还有企业的管理体系等等问题。
丰田à喜一郎先生所讲的“准时化”这个词让我深受启发。自那以后，我对于这种设想的出发点，考虑了许多。