先，团队目标必须与企业目标保持高度一致，如果偏移了企业整体的目标，你将带领团队走在一条毫无效率的道路上。因此，对于经理人来说，应该站在企业整体的角度上思考问题，根据企业整体的展需求设定团队的目标。
先，团队目标必须与企业目标保持高度一致，如果偏移了企业整体的目标，你将带领团队走在一条毫无效率的道路上。因此，对于经理人来说，应该站在企业整体的角度上思考问题，根据企业整体的展需求设定团队的目标。
时常有一些管理者在我们面前埋怨员工，他们认为员工的低效率严重影响着企业的绩效。我们总是正色告诉他们：没有无能的员工，只有无能的管理者。如果你埋怨你的员工ื，那么เ，先意味着你自己需要改变。
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成功的经理人将团队效率视为第一位。在他们看来，不能ม够取得高效率，一切都毫无意义。为什么？因为今天的企业面对的是一个竞争异常激烈的商业时代，在这个ฐ时代，商业经营最重要的因素便是度。唯有度才可以使你的企业获得成功。
成功的经理人将团队效率视为第一位。在他们看来，不能够取得高效率，一切都毫无意义。为什么？因为今天的企业面对的是一个ฐ竞争异常激烈的商业时代，在这个ฐ时代，商业经营最重要的因素า便是度。唯有度才可以使你的企业获得成功。
我们所在的区域市场已๐经饱和，而且几乎ๆ所有的竞争对手都加大了促销力度，你制订的目标根本不可能实现。另一位销售人员表现得义愤填膺。
我们所在的区域市场已经饱和，而且几乎所有的竞争对手都加大了促销力度，你制订的目标根本不可能ม实现。另一位销售人员表现得义愤填膺。
对于一个团队来说，什么是高绩效？先是能够实现既定的目标，如果连目标都无法实现，你的效率再高也是毫无价值和意义的。
当然，在每个ฐ不同的阶段，团队的目标或许是不一样的，就像一个ฐ人一样，对自身的定位也会不断产生变化。但是有一点非常明确：团队的任何目标都不能够偏移企业的整体目标。
目标在团队中的价值和意义
目标的重要性不言而喻，但是对于很多经理人来说，他们理解目标的重要性，却无法理解目标到底承担着什么样的价值和意义แ。
先，我们在前面已经叙述过，目标代表着团队行动的方向。任何一个团队都不能够失去方向。如果没有目标，团队就像是在大海中失去方向的航船，这是一种令人沮丧且无奈的结局。一旦如此，团队的人心将迅涣散。
其次，目标是成功的保障。只有有了目标，我们才能够对自身所从事的每一项工作进行评估，从而确定自己是否走在通向成功的道路上。没有目标的人，就像是在黑夜中摸索ิ着行走的人，等到天明时才会现自己走错了方向。
第三，目标可以凝聚团队的人心，激员工的积极性。糟糕经理人与优秀经理人对待目标的方แ式是不一样的，糟糕经理人在每次获得新的目标时总是不断地埋怨，从心底里否定目标，觉得这是无法实现的。优秀的经理人则ท相反，他们欢迎目标，并将目标视为激人心的机会，而且他们期待高目标。在他们看来，越高的目标越具备激人心的力量。当然，他们也会对自己所领ๆ导的团队有着准确的评估，知道面对的并非是一个遥不可及的目标。
第四，清晰的目标可以消除团队中的不良状态，如某些员工ื的碌碌无为，以及一些员工ื的怨声载道。我们分析的失败团队中，有一些状况是令人无法接受的：很多人根本不了解自己应该做什么，更别说了解整个团队的目标是什么了，还有一些人则ท表现得无所事事，对于获得重视和奖励的同事冷眼相待，甚至在背后诽谤和诬陷表现突出的同事。为什么เ会出现这样的情况？因为经理人没有很清晰地传达团队和每一位成员的目标和任务，更没有准确传达每一位成员所承担的责任和价值。优秀经理人总是能够使每一位团队成员感觉到自身不可替代的价值，使他们产生一种荣誉感和自豪感。
对于任何团队来说，目标都是不可缺少的。在我们研究的团队中，取得高绩效的团队通常拥有清晰的目标。可以说，拥有了清晰准确的目标，团队就已经成功了一半。
目标：管理之本
目标的重要性或许已经被众多的经理人所认可，但是目标在团队管理中所承担的真正的角色依然为一些经理人所忽视：目标不仅仅是团队应该努力去实现的对象，而且是团队管理的主体。
并非是有了工作才有目标，相反，只有有了目标才能够确定每个人的工作。经理人工作的基本点是完成任务以实现企业目标指导和控制团队成员行为ฦ的应该是绩效目标，而不是经理人。
这是管理大师彼得德鲁克在表述他的目标管理思想时所写下的一段话。这段话打破了诸多经理人以往的观念：并非经理人决定着目标，而是目标决定着他们，决定着他们如何去行动、如何去分解任务以及确定每一位团队成员的职责。
目标是真正的管理者。它指导着我们所有的行动，也界定着我们行动的效率和方向。
然而，现实的情况却与此截然相反，人管人、事管人、制度管人等现象在众多的企业之中存在着。笔者曾经在《管控力：通向目标的执行方法》一书中详细地介绍了这几种管理方式的弊端和问题：
人管人是中国企业中最为常见的一种方式，这种管理方แ式的核心是感情，员工ื与上司感情好，效率就会高一些，感情差ๆ则效率就低一些。员工的对错也是由上司评判ศ的，甚至连年终的奖励和分红也是由á上司说了算。
事管人是指用事来考核员工ื，这种管理似乎有了进步，但事实上并非如此。为什么เ？这种管理还是脱不开人管人的弊端：重要人物与感情好的上司安排的工作能够妥善迅地得以完成，而其他人安排的任务则可能被放在一边。同时，由于对一件事的最终评估也存在着很多不同的理解，结果是理由满天飞。很多经理人埋怨员工借口多，究其原因，则是因为他们采取了事管人的方式。
制度管人是所谓的法治管理，很多经理人将其视为最为有效的方法。事实如何呢？我们认为效果并不理想。为什么？因为ฦ单纯的制度化是可以确保目标的实现，但是制度却很难获得员工的积极性和主动性。这就是很多企业在制ๆ度完善之后，又不断举ะ行员工积极心态等各类培训的主ว要原因。如今的员工，尤其是八零和九零一代的年轻员工们追求自我价值的展现和快乐地工作，单纯的制度化管理则扼杀了这一切。
不得不承认彼得德鲁克的敏锐性和洞察力，在20世纪60年代，他便意识到呆板的制度化管理存在着严重的问题，提出了目标管理这一概念。
目标管理的内容很简单：用目标去指导每一个团队成员的工作，对他们考核的唯一依据是是否实现目标。一旦如此，人人都可以采取积极主动的态度投入工作，同时，为了提升工作效率，他们将充分运用自身的智慧寻求更为有效的工ื作方式。